Gehalts- und Gewinnbeteiligungssystem für Wachstum in einer Partnerschaft
Eine Partnerschaft wächst nicht nur durch eine Idee, Begeisterung und gute Absichten. Wenn eine Partnerschaft wachsen will, muss sie ein System für Geld, Arbeit, Entscheidungen und Fairness aufbauen. Einer der sensibelsten Teile dieses Systems ist das Gehalts- und Gewinnbeteiligungssystem.
Denn Geld ist in einer Partnerschaft niemals nur Geld. Geld steht für Arbeit, Risiko, Zeit, Verantwortung, Vertrauen, Macht, Rechte und Zukunft.
Wenn alle in einer Partnerschaft arbeiten, aber nicht klar ist, wer welches Gehalt erhält, wenn alle Einsatz zeigen, aber nicht schriftlich festgelegt ist, wie der Gewinn verteilt wird, wenn ein Partner mehr Verantwortung trägt, während ein anderer das gleiche Einkommen erwartet, oder wenn ein Partner eine Arbeit mit hohem Marktwert ausführt, während ein anderer eine Aufgabe mit niedrigerem Marktwert übernimmt und dennoch dasselbe Gehalt erwartet, dann beginnt nicht Wachstum, sondern Spannung.
Ein Gehalts- und Gewinnbeteiligungssystem für Wachstum in einer Partnerschaft ist ein finanzielles Managementsystem, das die Arbeit der Partner, ihre Eigentumsrechte, Rollen, Risiken und den Wachstumsbedarf des Unternehmens ausbalanciert.
Der Zweck dieses Systems ist nicht, Partner voreinander zu schützen. Der eigentliche Zweck ist, das Unternehmen, die Partnerschaft und das Wachstum zu schützen.
Denn ein unfaires Geldsystem schwächt selbst die beste Geschäftsidee. Ein faires, klares und nachhaltiges Zahlungssystem macht die Partnerschaft dagegen zu einem Träger von Wachstum.
Warum sollten Gehalt und Gewinnbeteiligung in einer Partnerschaft getrennt betrachtet werden?
Der größte Fehler in vielen Partnerschaften ist, Gehalt und Gewinnbeteiligung miteinander zu vermischen.
Gehalt ist die Vergütung für die Arbeit und die Rolle einer Person, die aktiv im Unternehmen arbeitet.
Gewinnbeteiligung ist die Rendite aus dem Eigentum, verteilt nach dem Anteil am Unternehmen.
Wenn diese beiden Begriffe vermischt werden, beginnt Ungerechtigkeit.
Zum Beispiel können zwei Partner jeweils fünfzig Prozent des Unternehmens besitzen. Ein Partner arbeitet sechzig Stunden pro Woche, spricht mit Kunden, führt Personal, verkauft, löst Krisen und trägt die tägliche Verantwortung. Der andere Partner arbeitet nicht aktiv im Unternehmen, hat aber Kapital eingebracht oder früher einen Beitrag geleistet.
In diesem Fall kann die Gewinnbeteiligung gleich sein, weil die Eigentumsanteile gleich sind. Der aktive Partner sollte aber zusätzlich ein Gehalt erhalten. Diese Person ist nämlich nicht nur Miteigentümer, sondern auch arbeitender Manager, Verkaufsleiter, operativer Leiter oder gründende Arbeitskraft.
Wenn der aktive Partner kein Gehalt erhält und nur von der Gewinnausschüttung abhängig ist, kann er sich mit der Zeit ausgenutzt fühlen. Wenn der nicht aktive Partner denselben Geldfluss wie der aktive Partner erwartet, wird das Gefühl von Fairness schwächer.
Deshalb lautet das Grundprinzip in einer Partnerschaft:
Gehalt ist die Vergütung für geleistete Arbeit.
Gewinnbeteiligung ist die Vergütung für den Eigentumsanteil.
Ohne diese Unterscheidung kann kein gesundes Wachstum aufgebaut werden.
Warum hängt Wachstum in einer Partnerschaft vom Geldsystem ab?
Ein Unternehmen, das wachsen will, kann nicht den gesamten Gewinn an die Partner ausschütten. Für Wachstum muss Geld im Unternehmen bleiben.
Für neues Personal wird Geld benötigt.
Für neue Warenbestände wird Geld benötigt.
Für Maschinen, Software, Werbung, Showroom, Lager, Schulung, Beratung, Technologie und neue Standorte wird Geld benötigt.
Für das Überleben in Krisenzeiten wird Geld benötigt.
Für die Bedienung größerer Kunden wird Betriebskapital benötigt.
Wenn Partner jeden Monat das gesamte Geld als Gehalt und Gewinnausschüttung aus dem Unternehmen ziehen, kann das Unternehmen nicht wachsen. Von außen mag das Geschäft profitabel erscheinen, aber im Inneren entwickelt es keine Wachstumskraft.
Deshalb bestimmt das Gehalts- und Gewinnbeteiligungssystem nicht nur, was die Partner persönlich erhalten. Es bestimmt auch, wie viel das Unternehmen in seine Zukunft investieren kann.
Ein gutes System muss drei Dinge gleichzeitig schützen:
das angemessene Lebenseinkommen der Partner,
das Wachstumskapital des Unternehmens,
das Gefühl von Fairness innerhalb der Partnerschaft.
Wenn diese drei Elemente nicht im Gleichgewicht sind, werden entweder die Partner unzufrieden, das Unternehmen gerät in Geldnot oder das Wachstum stoppt.
Sollten aktive und passive Partner auf dieselbe Weise Geld erhalten?
Nein. Aktive und passive Partner sollten nicht auf dieselbe Weise Geld erhalten.
Ein aktiver Partner ist ein Partner, der im Unternehmen arbeitet, Entscheidungen trifft, Kunden betreut, ein Team führt, verkauft, Produkte entwickelt, den Betrieb trägt oder tägliche Verantwortung übernimmt. Diese Person sollte für die Rolle, die sie ausführt, Gehalt erhalten.
Ein passiver Partner arbeitet nicht aktiv im Unternehmen, ist aber Eigentümer aufgrund von Kapital, Markenwert, Netzwerk, früherem Beitrag oder Eigentumsanteil. Diese Person erhält kein Gehalt. Sie erhält Gewinnbeteiligung.
Hier ist ein wichtiger Punkt: Ein passiver Partner ist nicht wertlos. Er kann Kapital eingebracht haben. Er kann am Anfang ein großes Risiko getragen haben. Er kann die Markenidee eingebracht haben. Er kann die ersten Kunden gebracht haben. Wenn er aber nicht täglich arbeitet, sollte er nicht in das Gehaltssystem einbezogen werden.
Genauso erhält ein aktiver Partner nicht deshalb Gehalt, weil er Eigentümer ist, sondern weil er arbeitet. Gehalt sollte nach Rolle und Verantwortung bestimmt werden, nicht nach Eigentumsanteil.
Ein Partner mit zehn Prozent Eigentum kann Gehalt erhalten, wenn er Vollzeit als Geschäftsführer arbeitet. Ein Partner mit sechzig Prozent Eigentum kann kein Gehalt erhalten, wenn er nicht aktiv arbeitet.
Dieses System kann sich für manche Partner anfangs streng anfühlen. Langfristig ist es jedoch genau die Struktur, die die Partnerschaft schützt.
Sollte Gehalt nur nach Arbeitsstunden bestimmt werden?
Nein. In einer Partnerschaft sollte Gehalt nicht nur nach Arbeitsstunden bestimmt werden. Der wichtigste Maßstab für Gehalt ist der Wert der Arbeit für das Unternehmen und der Marktwert dieser Rolle.
In einer Partnerschaft können die Kapitaleinlagen und Eigentumsanteile der Partner gleich sein. Sogar ihre monatlichen Arbeitsstunden können gleich sein. Dennoch kann der Marktwert der Arbeit, die sie ausführen, sehr unterschiedlich sein.
Stellen wir uns ein Unternehmen mit drei Partnern vor. Die Partner haben gleiche Eigentumsanteile. Alle drei arbeiten die gleiche Anzahl von Stunden pro Monat. Ein Partner arbeitet jedoch als Softwareingenieur, baut die technologische Infrastruktur des Unternehmens auf, entwickelt Systeme, automatisiert Prozesse und trägt das technische Rückgrat des Produkts. Ein anderer Partner empfängt Kunden im Geschäft, bedient die Kasse, serviert Kaffee und führt einfache tägliche Serviceaufgaben aus.
Diese beiden Personen können die gleiche Anzahl von Stunden arbeiten. Der Marktwert ihrer Arbeit ist aber nicht gleich.
Ein Softwareingenieur, technischer Architekt, Produktentwickler, Finanzdirektor, Vertriebsdirektor oder operativer Manager hat nicht dasselbe Marktgehalt wie ein Kassierer auf Einstiegsebene, Empfangsmitarbeiter, Verpackungsmitarbeiter oder allgemeiner Unterstützungsmitarbeiter.
Deshalb reicht bei der Gehaltsbestimmung in einer Partnerschaft nicht nur die Frage: „Wer hat wie viele Stunden gearbeitet?“ Es muss auch diese Frage gestellt werden:
Was würde es das Unternehmen kosten, wenn wir eine externe Fachkraft für diese Aufgabe einstellen würden?
Gehalt sollte nicht nach dem Eigentumsanteil bestimmt werden, sondern nach dem Marktwert der ausgeführten Rolle. Ein Partner mit zwanzig Prozent Eigentum, der eine hochwertige technische oder leitende Rolle übernimmt, kann ein hohes Gehalt erhalten. Ein anderer Partner mit fünfzig Prozent Eigentum, der eine Rolle mit niedrigerem Marktwert ausführt, kann ein niedrigeres Gehalt erhalten.
Das ist keine Ungerechtigkeit. Im Gegenteil: Es ist das Ergebnis eines professionellen Systems, das Gehalt und Gewinnbeteiligung voneinander trennt.
Denn:
Gehalt ist die Marktvergütung für die geleistete Arbeit.
Gewinnbeteiligung ist die Vergütung für den Eigentumsanteil.
Arbeitsstunden können das Gehalt beeinflussen, sind aber nicht der einzige entscheidende Faktor.
Die Art der Rolle, das Verantwortungsniveau und der Marktwert müssen immer berücksichtigt werden.
Wenn diese Unterscheidung nicht gemacht wird, entsteht eine andere Form von Ungerechtigkeit. Der Partner mit höherer Expertise, höherer Verantwortung oder höherem Marktwert kann sich unterbewertet fühlen. Der Partner mit einer Rolle von niedrigerem Marktwert kann gleiches Gehalt erwarten, nur weil er dieselbe Anzahl von Stunden arbeitet. Das kann in wachsenden Partnerschaften ernsthafte Spannungen verursachen.
In einer gesunden Partnerschaft bedeutet gleiche Kapitaleinlage nicht automatisch gleiches Gehalt.
Gleiche Arbeitsstunden bedeuten auch nicht immer gleiches Gehalt.
Gehalt sollte nach dem echten Marktwert der geleisteten Arbeit bestimmt werden.
Sollte ein Gründungspartner Gehalt erhalten?
Ja, wenn das Unternehmen zahlungsfähig ist, sollte ein Gründungspartner Gehalt erhalten.
Ein Gründungspartner kann jahrelang ohne Gehalt arbeiten, weil „das Unternehmen zuerst wachsen muss“. In der Anfangsphase kann dieses Opfer verständlich sein. Langfristig ist es jedoch nicht nachhaltig.
Wenn ein Gründer dauerhaft ohne Gehalt arbeitet, entstehen drei Risiken.
Erstens erlebt der Gründer finanziellen Druck im Privatleben. Dieser Druck senkt die Qualität von Entscheidungen.
Zweitens sieht das Unternehmen seine echten Kosten nicht. Die Arbeit des Gründers erscheint kostenlos. Wenn aber ein professioneller Manager, Vertriebsleiter oder operativer Leiter dieselben Aufgaben übernehmen würde, würde das Geld kosten.
Drittens entsteht Ungerechtigkeit zwischen den Partnern. Der arbeitende Gründer bringt Arbeit ein, während ein nicht aktiver Partner hauptsächlich Gewinn erwartet.
Deshalb ist Gründergehalt in einer gesunden Partnerschaft kein Luxus. Es ist ein echter Unternehmensaufwand.
Dieses Gehalt darf das Unternehmen jedoch nicht erdrücken. Am Anfang kann es angemessen, einfach und nachhaltig sein. Wenn das Unternehmen wächst, kann das Gehaltssystem schrittweise professionalisiert werden.
Wie sollte Gehalt bestimmt werden?
Bei der Gehaltsbestimmung in einer Partnerschaft sollten vier Maßstäbe gemeinsam betrachtet werden.
Der erste Maßstab ist der Rollenwert. Welche Aufgabe führt der Partner aus? Ist er Geschäftsführer, leitet er den Vertrieb, trägt er die Produktion, kontrolliert er die Finanzen, entwickelt er Technologie oder betreut er Kundenbeziehungen?
Der zweite Maßstab ist der Marktwert. Was würde es kosten, wenn eine externe Fachkraft dieselbe Arbeit erledigt? Das Partnergehalt sollte nicht von dieser Marktrealität abgekoppelt sein.
Der dritte Maßstab ist das Verantwortungsniveau. Dieselbe Anzahl von Stunden zu arbeiten bedeutet nicht, dieselbe Verantwortung zu tragen. Eine Person, die technische Infrastruktur, finanzielles Risiko, Verkaufsziele oder Managemententscheidungen trägt, hat nicht dasselbe Verantwortungsniveau wie jemand, der einfache Unterstützungsaufgaben ausführt.
Der vierte Maßstab ist die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens. Wenn das Unternehmen noch klein ist, kann es vielleicht nicht das volle Marktgehalt zahlen. In diesem Fall sollte der Unterschied aber klar sein und von den Partnern bewusst akzeptiert werden.
Der gesündeste Weg zur Gehaltsbestimmung ist folgender:
Zuerst wird die Rollenbeschreibung geschrieben.
Danach wird der Marktwert dieser Rolle geschätzt.
Danach wird das Verantwortungsniveau bewertet.
Danach wird entsprechend der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens ein angemessenes Gehalt bestimmt.
Danach wird schriftlich festgelegt, unter welchen Bedingungen das Gehalt steigt.
Zum Schluss werden Gehalt und Gewinnbeteiligung strikt voneinander getrennt.
Wenn dies nicht geschieht, wird das Gehaltsgespräch persönlich. Ein persönliches Geldgespräch beschädigt die Partnerschaft.
Wann sollte Gewinnbeteiligung ausgezahlt werden?
Gewinnbeteiligung sollte erst ausgezahlt werden, nachdem der echte Gewinn des Unternehmens festgestellt wurde.
In vielen kleinen Unternehmen denken Partner, dass Geld in der Kasse automatisch Gewinn bedeutet. Aber Geld in der Kasse ist nicht immer Gewinn. In diesem Geld können Steuern, Lieferantenzahlungen, Personalkosten, Miete, Ausgaben des nächsten Monats, Lagererneuerung, Garantierisiken und Wachstumskapital enthalten sein.
Deshalb sollte Gewinnbeteiligung nicht emotional, sondern berechnet erfolgen.
Die richtige Reihenfolge sollte sein:
Zuerst werden die Einnahmen berechnet.
Dann werden alle Kosten abgezogen.
Dann werden Steuern und gesetzliche Verpflichtungen zurückgestellt.
Dann wird das Betriebskapital des Unternehmens geschützt.
Dann wird das Wachstums- und Investitionsbudget zurückgestellt.
Dann wird eine Notfallreserve behalten.
Erst danach wird der ausschüttungsfähige Gewinn bestimmt.
Gewinnbeteiligung sollte nur aus dem ausschüttungsfähigen Gewinn gezahlt werden.
Ausschüttungsfähiger Gewinn und Geld auf dem Konto sind nicht dasselbe. Wenn diese Unterscheidung nicht gemacht wird, erhalten Partner heute Geld, aber das Unternehmen wird morgen schwächer.
Sollte Gewinnbeteiligung monatlich oder jährlich ausgezahlt werden?
Gewinnbeteiligung sollte nicht monatlich, quartalsweise oder halbjährlich ausgezahlt werden. Solche kurzfristigen Ausschüttungen können innerhalb einer Partnerschaft ernsthafte Probleme verursachen.
Die Tatsache, dass in einem Monat Geld ins Unternehmen kommt, bedeutet nicht, dass in diesem Monat echter Gewinn entstanden ist. Der Kassenbestand kann noch unbezahlte Steuern, Lieferantenschulden, Personallöhne, Miete, Lagererneuerung, Wartungskosten, Garantierisiken, Investitionsbedarf und Liquiditätsbedarf für zukünftige Monate enthalten.
Deshalb kann monatliche oder kurzfristige Gewinnbeteiligung den Partnern vorübergehend Sicherheit geben, aber gleichzeitig die finanzielle Gesundheit des Unternehmens schwächen. Partner erhalten heute Geld, während das Unternehmen morgen Probleme mit Steuern, Lager, Personal oder Wachstum bekommen kann.
In professionellen Partnerschaften ist die gesündeste Methode, die Gewinnbeteiligung erst nach Abschluss des Jahresabschlusses zu bewerten.
Am Jahresende sind Einnahmen, Ausgaben, Steuern, Schulden, Lagerbestand, Liquiditätsbedarf, Wachstumsfonds und Notfallreserve viel klarer sichtbar. Erst dann kann der ausschüttungsfähige Gewinn sicher bestimmt werden.
Die richtige Reihenfolge sollte sein:
Zuerst wird die Jahresbuchhaltung abgeschlossen.
Dann wird der echte Nettogewinn sichtbar.
Dann werden Steuern und gesetzliche Verpflichtungen zurückgestellt.
Dann wird das Betriebskapital des Unternehmens geschützt.
Dann wird der Wachstumsfonds zurückgestellt.
Dann wird eine Notfallreserve behalten.
Erst danach wird der ausschüttungsfähige Gewinn bestimmt.
Gewinnbeteiligung wird nur aus diesem ausschüttungsfähigen Gewinn an die Partner ausgezahlt.
Dieses System schützt sowohl die Partner als auch das Unternehmen.
Monatliche Gewinnbeteiligung drängt Partner zu kurzfristigem Denken. Jährliche Gewinnbeteiligung richtet den Fokus der Partner auf die echte Leistung, das langfristige Wachstum und die finanzielle Gesundheit des Unternehmens.
Deshalb sollte in professionellen Partnerschaften, die wachsen wollen, das Grundprinzip lauten:
Gehalt kann monatlich gezahlt werden.
Gewinnbeteiligung sollte erst gezahlt werden, nachdem der Jahresabschluss abgeschlossen ist und der ausschüttungsfähige Gewinn klar ist.
Diese Unterscheidung ist entscheidend. Die monatlichen Lebenshaltungskosten der Partner sollten über das Gehaltssystem gelöst werden. Die Gewinnbeteiligung aus dem Eigentum sollte am Jahresende ausgezahlt werden, nachdem die echte Rentabilität und der Wachstumsbedarf des Unternehmens sichtbar sind.
So wird die Partnerschaft disziplinierter, sicherer und besser für Wachstum geeignet.
Sollte der gesamte Gewinn an die Partner ausgeschüttet werden?
Nein. Eine Partnerschaft, die wachsen will, sollte nicht den gesamten Gewinn ausschütten.
Für Wachstum muss Kapital im Unternehmen aufgebaut werden. Wenn jedes Jahr der gesamte Gewinn ausgeschüttet wird, lebt das Unternehmen nur für heute. Es kann keine Zukunft bauen.
Wachsende Unternehmen müssen lernen, den Gewinn in drei Teile aufzuteilen:
Ein Teil wird an die Partner ausgeschüttet.
Ein Teil bleibt als Wachstumskapital im Unternehmen.
Ein Teil wird als Risiko- und Krisenreserve gehalten.
Das Verhältnis kann je nach Unternehmen unterschiedlich sein. Die Logik bleibt jedoch gleich.
Wenn das Unternehmen sehr schnell wachsen will, kann ein größerer Teil des Gewinns im Unternehmen bleiben. Wenn das Unternehmen reif und stabil ist, kann mehr Gewinn ausgeschüttet werden. Wenn sich das Unternehmen in einer Krisenphase befindet, kann die Gewinnbeteiligung gestoppt werden.
Wichtig ist, dass diese Entscheidungen nicht zufällig getroffen werden, sondern nach Prinzipien, denen die Partner im Voraus zugestimmt haben.
Was ist ein Wachstumsfonds in einer Partnerschaft?
Ein Wachstumsfonds ist Geld, das aus dem Gewinn für die Zukunft des Unternehmens zurückgestellt wird.
Dieser Fonds kann für neue Produktentwicklung, neue Märkte, Werbung, Teambildung, Technologie, Lageraufbau, Schulung, Beratung, Forschung zu neuen Standorten oder Erweiterung der Produktionskapazität verwendet werden.
Partnerschaften ohne Wachstumsfonds bleiben oft auf demselben Niveau. Sie verdienen Geld, kommen aber nicht weiter. Alles bleibt von der täglichen Leistung der Partner abhängig.
Ein Wachstumsfonds ist die Disziplin, in morgen zu investieren.
Wenn Partner den Wachstumsfonds von Anfang an akzeptieren, entstehen bei der Gewinnverteilung weniger Diskussionen. Jeder weiß dann: Das Unternehmen legt Geld nicht nur für die heutigen Partner zurück, sondern auch für das Wachstum von morgen.
Wie sollte das Gehalts- und Gewinnbeteiligungssystem zwischen Partnern schriftlich festgelegt werden?
Der größte Fehler besteht darin, diese Themen nur mündlich zu besprechen.
Partner können sich am Anfang vertrauen. Sie können Familie sein. Sie können Freunde sein. Sie können denselben Traum teilen. Aber wenn das Geschäft wächst, wächst das Geld, wachsen die Verantwortungen, wächst die Müdigkeit und verändern sich die Erwartungen.
Deshalb muss das Gehalts- und Gewinnbeteiligungssystem schriftlich festgelegt werden.
Ein schriftliches System sollte Folgendes klar enthalten:
Welcher Partner arbeitet aktiv im Unternehmen?
Welche Rolle hat der aktive Partner?
Was ist der Marktwert dieser Rolle?
Wie hoch ist das monatliche Gehalt für diese Rolle?
Wann und unter welchen Bedingungen steigt das Gehalt?
Erhält ein passiver Partner Gehalt oder nicht?
Am Ende welcher Periode wird die Gewinnbeteiligung berechnet?
Wie wird der ausschüttungsfähige Gewinn bestimmt?
Wie viel Gewinn bleibt im Unternehmen?
Welcher Prozentsatz geht in den Wachstumsfonds?
Wie wird die Notfallreserve geschützt?
Was passiert mit dem Gehalt, wenn ein Partner aufhört zu arbeiten?
Wie verändert sich das Vergütungssystem, wenn ein Partner eine höherwertige Rolle übernimmt?
Wie funktioniert das Zahlungssystem in einer Verlustphase?
Wenn diese Punkte nicht schriftlich festgelegt sind, kann jede Zahlungsperiode eine neue Diskussion auslösen.
Bedeutet gleiche Partnerschaft immer gleiche Bezahlung?
Nein. Gleiche Partnerschaft bedeutet nicht immer gleiche Bezahlung.
Zwei Partner können jeweils fünfzig Prozent der Anteile besitzen. Das kann bedeuten, dass die Gewinnbeteiligung gleich ist. Aber das Gehalt muss nicht gleich sein.
Gehalt ist eine Vergütung für Rolle und Arbeit. Wenn zwei Partner mit derselben Intensität, derselben Verantwortung und demselben Marktwert arbeiten, können ihre Gehälter gleich sein. Wenn aber ein Partner Softwarearchitektur, Finanzmanagement, strategischen Vertrieb oder operative Führung übernimmt, während ein anderer eine Unterstützungsrolle mit niedrigerem Marktwert ausführt, ist gleiches Gehalt nicht professionell.
Gleiche Anteile bedeuten nicht gleiches Gehalt.
Gleiche Arbeitsstunden bedeuten nicht immer gleiches Gehalt.
Gleicher Marktwert der Rolle ist die Grundlage für gleiches Gehalt.
Gleiche Anteile sind die Grundlage für gleiche Gewinnbeteiligung.
Diese Unterscheidungen bilden die Grundlage finanzieller Fairness in einer Partnerschaft.
Was sollte passieren, wenn ein Partner mehr arbeitet als die anderen?
Wenn ein Partner mehr arbeitet als die anderen, muss dies sichtbar gemacht werden.
Unsichtbare Arbeit verwandelt sich mit der Zeit in Groll. Wenn ein Partner früh kommt, spät geht, Kundenprobleme löst, Personal führt, verkauft und der andere Partner weniger beiträgt, reicht der Satz „wir sind gleichberechtigte Partner“ nicht aus.
Es gibt mehrere mögliche Lösungen.
Der Partner, der mehr arbeitet, kann ein höheres Gehalt erhalten.
Aufgaben können neu verteilt werden.
Die Rolle des passiveren Partners kann geklärt werden.
Der weniger aktive Partner kann so positioniert werden, dass er nur Gewinnbeteiligung erhält.
Für den aktiven Partner kann ein Leistungsbonussystem geschaffen werden.
Arbeitsstunden und Verantwortungen können schriftlich festgehalten werden.
Das Ziel ist nicht, einen Partner zu beschuldigen. Das Ziel ist, Arbeit sichtbar zu machen.
Unsichtbare Arbeit in einer Partnerschaft schafft später unsichtbaren Groll.
Was ist, wenn ein Partner Kapital eingebracht hat, aber nicht arbeitet?
Ein Partner, der Kapital eingebracht hat, aber nicht arbeitet, kann Gewinnbeteiligung erhalten. Er sollte jedoch kein Gehalt erhalten.
Gehalt wird an jemanden gezahlt, der aktiv im Unternehmen arbeitet. Ein kapitalbringender Partner nimmt durch seinen Eigentumsanteil bereits an Wertsteigerung und Gewinn teil.
Wenn der kapitalbringende Partner auch aktiv arbeitet, kann er sowohl Gehalt als auch Gewinnbeteiligung erhalten. Wenn er aber nicht aktiv arbeitet, ist es gesünder, wenn er nur Gewinnbeteiligung erhält.
Diese Unterscheidung ist besonders wichtig in Familienunternehmen und Partnerschaften zwischen Freunden. Der Satz „ich habe das Startkapital bereitgestellt“ kann manchmal jahrelang als Grund verwendet werden, Gehalt zu erhalten. Aber die Rendite auf Kapital ist Eigentum und Gewinnbeteiligung. Die Rendite auf Arbeit ist Gehalt.
Wenn Kapital und Arbeit vermischt werden, verschwindet Fairness in der Partnerschaft.
Was sollte mit Partnergehältern in einer Verlustphase passieren?
Wenn das Unternehmen Verlust macht, muss das Gehalts- und Gewinnbeteiligungssystem überprüft werden.
In einer Verlustphase sollte keine Gewinnbeteiligung ausgezahlt werden, weil es keinen ausschüttungsfähigen Gewinn gibt. Aber sollten die Gehälter aktiver Partner vollständig gestoppt werden? Das hängt von der Situation des Unternehmens ab.
Wenn das Unternehmen vorübergehende Schwierigkeiten hat, können Partner ihre Gehälter vorübergehend senken. Wenn die Liquiditätskrise tief ist, können bestimmte Zahlungen verschoben werden. Wenn das Unternehmen über längere Zeit Verluste macht, müssen Aufgaben, Kosten, Preisgestaltung und Geschäftsmodell neu analysiert werden.
Wichtig ist: Auch Opfer in einer Verlustphase müssen fair sein.
Wenn ein Partner ohne Gehalt arbeitet, während ein anderer Partner Geld aus dem Unternehmen entnimmt, wird die Partnerschaft beschädigt. Wenn ein Partner die gesamte Last trägt, während ein anderer kein Opfer bringt, sinkt das Vertrauen.
Verlustphasen sind der echte Fairness-Test einer Partnerschaft.
Kann ein Leistungsbonus in einer Partnerschaft verwendet werden?
Ja, wenn er sorgfältig gestaltet wird.
Ein Bonussystem kann für aktive Partner verwendet werden, insbesondere in Bereichen wie Verkauf, Neukundengewinnung, Projektmanagement, Produktionseffizienz, Zahlungseingang oder Wachstumsziele.
Ein Bonussystem zwischen Partnern muss jedoch sorgfältig gestaltet werden. Ein falsches Bonussystem kann kurzfristiges Verhalten fördern.
Wenn nur Verkauf belohnt wird, kann unrentabler Umsatz steigen.
Wenn nur Umsatz belohnt wird, können Zahlungseingänge vernachlässigt werden.
Wenn nur neue Kunden belohnt werden, können bestehende Kunden geschwächt werden.
Wenn nur individuelle Leistung belohnt wird, kann der Teamgeist beschädigt werden.
Deshalb sollte ein Bonussystem mit Gewinn, Qualität, Zahlungseingang, Kundenzufriedenheit und nachhaltigem Wachstum verbunden werden.
Das gesündeste Bonussystem für Partner ist eines, das das Unternehmen wachsen lässt, ohne die Gesundheit des Unternehmens zu beschädigen.
Was ist, wenn das Partnergehalt niedriger als das Marktgehalt ist?
In Startups und kleinen Unternehmen arbeiten Gründungspartner manchmal unter Marktgehalt. Das kann normal sein. Es sollte aber nicht unsichtbar bleiben.
Wenn ein Partner eine Rolle mit einem Marktwert von 5.000 Euro für ein Gehalt von 2.000 Euro ausführt, sollten alle Partner wissen, worin der Unterschied besteht. Es sollte klar sein, ob dieser Unterschied ein Opfer ist, ob er später ausgeglichen wird, ob er als Beitrag zum Unternehmenswert gesehen wird oder ob er niemals zurückgefordert wird.
Andernfalls entstehen Jahre später Sätze wie:
„Ich habe jahrelang für ein niedriges Gehalt gearbeitet.“
„Du warst doch Partner, das musstest du machen.“
„Meine Arbeit hat das Unternehmen wachsen lassen.“
„Du hast doch auch Gewinnbeteiligung erhalten.“
„Mein Opfer wurde nie gesehen.“
Um solche Diskussionen zu vermeiden, sollte die Niedriggehaltsphase dokumentiert werden.
Manchmal wird dieser Unterschied als „Gründerarbeit“ notiert. Manchmal wird er später durch Gehaltserhöhungen ausgeglichen. Manchmal wird er nicht ausgeglichen, aber bewusst und klar akzeptiert.
Wichtig ist, dass Opfer nicht still bleiben.
Wie werden persönliche Bedürfnisse und Unternehmensbedürfnisse ausbalanciert?
Partner haben ein Privatleben. Sie haben Wohnkosten, Familienverantwortung, Gesundheitskosten und Lebenshaltungskosten. Partner vollständig ohne Geld zu lassen, weil das Unternehmen wachsen muss, ist nicht nachhaltig.
Aber auch das Unternehmen hat Wachstumsbedarf. Wenn das Unternehmen alles ausschüttet, was es verdient, kann es keine Zukunft bauen.
Eine gesunde Partnerschaft balanciert deshalb zwei Bedürfnisse:
das angemessene Lebenseinkommen der Partner,
das Wachstums- und Sicherheitskapital des Unternehmens.
Für dieses Gleichgewicht sollten Partner Fragen stellen wie:
Was ist der minimale Lebensbedarf der Partner?
Was ist der sichere monatliche Liquiditätsbedarf des Unternehmens?
Wie viel Geld sollte jährlich für Wachstum im Unternehmen bleiben?
Ab welchem Punkt kann Gewinnbeteiligung ausgezahlt werden?
In welcher Krisensituation wird die Ausschüttung gestoppt?
Kann ein Partner wegen eines besonderen persönlichen Bedarfs zusätzlich Geld entnehmen?
Wenn ja, ist das ein Darlehen, ein Vorschuss oder Gewinnbeteiligung?
Wenn diese Fragen nicht besprochen werden, belasten persönliche Bedürfnisse die Unternehmenskasse, und Liquiditätsdruck beschädigt das Vertrauen zwischen den Partnern.
Wie sollten Geldentnahmen von Partnern aus dem Unternehmen geregelt werden?
Zufällige Geldentnahmen durch Partner stören die Ordnung der Partnerschaft.
„Ich habe Geld aus der Kasse genommen, wir schauen später danach“ ist in kleinen Unternehmen häufig. Aber dieses System ist gefährlich für Wachstum. Der echte Gewinn des Unternehmens, Partnervorschüsse, Gehalt, Darlehen, Kostenerstattungen und Gewinnbeteiligung werden vermischt.
Deshalb sollten Geldentnahmen von Partnern aus dem Unternehmen in klare Kategorien getrennt werden:
Gehalt,
Kostenerstattung,
Darlehen an Partner,
Darlehen von Partnern,
Vorschuss auf Gewinnbeteiligung,
jährliche Gewinnbeteiligung,
Sonderzahlung,
Zahlung für Anteilsübertragung.
Jeder Geldfluss muss unter dem richtigen Titel erfasst werden. Andernfalls wird die Buchhaltung unklar, das Vertrauen zwischen Partnern schwächer und die echte Rentabilität des Unternehmens unsichtbar.
Finanzielle Disziplin in einer Partnerschaft ist nicht nur eine Buchhaltungsfrage. Es ist eine Vertrauensfrage.
Warum sind Gehalt und Gewinnbeteiligung in Familienpartnerschaften sensibler?
In Familienpartnerschaften ist Geld sensibler, weil Geschäftsbeziehungen und Familienbeziehungen vermischt werden.
Ein Bruder arbeitet viel im Unternehmen, ein anderer weniger. Ein Vater nimmt Geld aus dem Unternehmen, aber es ist nicht klar, ob es Gehalt, Gewinnbeteiligung oder Familienunterstützung ist. Kinder arbeiten mit, aber ihre Vergütung ist nicht klar. Schwiegertöchter, Schwiegersöhne, Geschwister, Cousins oder andere Verwandte kommen ins Unternehmen. Wenn das Unternehmen wächst, beginnen Diskussionen über Fairness innerhalb der Familie.
Der größte Fehler in Familienunternehmen ist der Gedanke: „Wir sind Familie, also müssen wir das nicht besprechen.“
Das Gegenteil ist wahr. In Familienunternehmen ist ein schriftliches System noch wichtiger. Ein schriftliches System macht die Familie nicht kälter; es schützt die Familie.
Innerhalb der Familie sollten folgende Unterschiede klar sein:
Wer ist Familienmitglied?
Wer ist Partner?
Wer ist Mitarbeiter?
Wer ist Manager?
Wer ist nur Erbe?
Wer erhält Gehalt?
Wer erhält Gewinnbeteiligung?
Wer hat Geld vom Unternehmen geliehen?
Wer hat dem Unternehmen Geld geliehen?
Wenn diese Unterschiede nicht klar sind, können wachsende Familienunternehmen später ernste Probleme rund um Erbe, Anteile, Arbeit und Fairness bekommen.
Wann sollte das Gehaltssystem in einem wachsenden Unternehmen professionalisiert werden?
Wenn das Unternehmen klein ist, können Partner flexibler handeln. Sobald Wachstum beginnt, muss das Gehaltssystem jedoch professionalisiert werden.
Die Anzeichen sind:
Die Anzahl der Mitarbeiter steigt.
Partner übernehmen unterschiedliche Rollen.
Neue Investitionen kommen ins Unternehmen.
Es gibt Pläne für mehrere Standorte.
Familienmitglieder beginnen im Unternehmen zu arbeiten.
Diskussionen über Gewinnbeteiligung nehmen zu.
Ein Partner fühlt sich unfair behandelt.
Der echte Gewinn des Unternehmens ist nicht klar sichtbar.
Gehälter werden zufällig aus der Kasse entnommen.
Es bleibt kein Geld für Wachstum im Unternehmen.
Wenn diese Anzeichen vorhanden sind, ist die Phase „wir schaffen das irgendwie“ vorbei. Ein professionelles Zahlungssystem muss aufgebaut werden.
Professionalisierung zerstört die Wärme der Partnerschaft nicht. Im Gegenteil, sie schafft den Boden, auf dem diese Wärme weiter bestehen kann.
Wie beeinflusst das Gehalts- und Gewinnbeteiligungssystem die Unternehmenskultur?
Das Geldsystem beeinflusst die Unternehmenskultur direkt.
Wenn das System fair ist, vertrauen Partner einander mehr.
Wenn das System transparent ist, nimmt Gerede ab.
Wenn das System schriftlich ist, nehmen Missverständnisse ab.
Wenn es einen Wachstumsfonds gibt, investiert das Unternehmen in die Zukunft.
Wenn Gehalt und Gewinnbeteiligung getrennt sind, werden Arbeit und Kapital ausbalanciert.
Wenn Leistung gemessen wird, wird Beitrag sichtbar.
Wenn Gewinnbeteiligung diszipliniert erfolgt, bleibt die Unternehmenskasse geschützt.
Ein unklares Geldsystem vergiftet dagegen die Unternehmenskultur.
Wenn nicht klar ist, wer was erhält, beginnt Misstrauen.
Wenn nicht klar ist, wer wie viel arbeitet, wächst Verletzung.
Wenn niemand weiß, ob echter Gewinn existiert, wächst Unsicherheit.
Wenn Geld zufällig aus dem Unternehmen genommen wird, verschwindet Ordnung.
Wenn ein Partner denkt, dass er mehr Opfer bringt, wird die Beziehung schwächer.
Deshalb ist das Geldsystem die unsichtbare Verfassung der Partnerschaft.
Wie kann das gesündeste Zahlungsmodell in einer Partnerschaft aufgebaut werden?
Es gibt kein einziges universelles Modell. Aber für eine gesunde Partnerschaft kann das Grundmodell so aufgebaut werden:
Aktive Partner erhalten Gehalt entsprechend ihrer Rolle.
Gehalt wird nach dem Marktwert der geleisteten Arbeit bestimmt.
Gleiche Arbeitsstunden bedeuten nicht automatisch gleiches Gehalt.
Passive Partner erhalten kein Gehalt.
Gewinnbeteiligung wird nur aus ausschüttungsfähigem Gewinn gezahlt.
Gewinnbeteiligung wird entsprechend dem Eigentumsanteil verteilt.
Gewinnbeteiligung wird nicht monatlich, quartalsweise oder halbjährlich ausgezahlt.
Nach Abschluss des Jahresabschlusses wird der ausschüttungsfähige Gewinn bestimmt.
Ein bestimmter Teil des Gewinns bleibt als Wachstumsfonds im Unternehmen.
Es wird keine Gewinnbeteiligung ausgezahlt, bevor eine Notfallreserve zurückgestellt wurde.
Geldentnahmen der Partner aus dem Unternehmen werden erfasst.
Gehälter werden mindestens einmal pro Jahr überprüft.
Wenn ein Partner seine Rolle ändert, wird das Zahlungssystem aktualisiert.
Das gesamte System wird in den Partnerschaftsvertrag oder in ein Zusatzprotokoll geschrieben.
Dieses Modell macht die Partnerschaft sowohl fair als auch wachstumsfähig.
Fazit: Wachstum in einer Partnerschaft beginnt mit einem fairen Geldsystem
Wachstum in einer Partnerschaft bedeutet nicht nur, mehr Kunden zu finden, mehr zu verkaufen oder größere Ziele zu setzen. Echtes Wachstum bedeutet, ein faires System aufzubauen, das die Partnerschaft tragen kann.
Das Gehalts- und Gewinnbeteiligungssystem steht im Zentrum dieses Systems.
Gehalt ist die Vergütung für aktive Arbeit und den Marktwert der Rolle.
Gewinnbeteiligung ist die Vergütung für den Eigentumsanteil.
Der Wachstumsfonds ist die Investition in die Zukunft des Unternehmens.
Die Reserve ist der Schutz für die Sicherheit des Unternehmens.
Das schriftliche System ist die Grundlage für Ruhe innerhalb der Partnerschaft.
Wenn diese Unterschiede nicht gemacht werden, wird Geld mit der Zeit zum Problem. Wenn Geld zum Problem wird, wird Vertrauen schwächer. Wenn Vertrauen schwächer wird, beginnt die Partnerschaft, sich zu verteidigen, statt zu wachsen.
Wenn jedoch das richtige System aufgebaut wird, arbeiten Partner nicht gegeneinander, sondern gemeinsam für die Zukunft. Der aktive Partner weiß, dass seine Arbeit und der Wert seiner Rolle gesehen werden. Der passive Partner weiß, dass sein Kapitalrecht geschützt ist. Das Unternehmen schützt sein eigenes Wachstumskapital. Gewinnbeteiligung wird nur aus echtem jährlichem ausschüttungsfähigem Gewinn gezahlt. Gehälter werden nach Rolle, Verantwortung und Marktwert bestimmt. Geldgespräche hören auf, persönliche Streitigkeiten zu sein, und werden Teil des Managementsystems.
Partnerschaften, die wachsen wollen, müssen zuerst diese Frage stellen:
Teilen wir Geld zufällig, oder bauen wir ein faires System, das Wachstum tragen kann?
Wenn die Antwort die zweite ist, wird die Partnerschaft nicht nur eine profitable Tätigkeit, sondern ein wirklich aufgebautes Unternehmen.
Denn eine starke Partnerschaft wächst nicht nur durch gute Absichten, sondern durch faires Gehalt, korrekte Gewinnbeteiligung, einen starken Wachstumsfonds, jährliche Ausschüttungsdisziplin und ein schriftliches Geldsystem.