Kundensegmentierung für Rentabilität
Einer der größten Irrtümer eines Unternehmens ist die Annahme, dass alle Kunden denselben Wert haben. Das stimmt nicht. Nicht jeder Kunde bringt denselben Gewinn, kostet dieselbe Zeit, zahlt auf dieselbe Weise, zeigt dieselbe Loyalität oder bringt dasselbe Risiko mit sich.
Manche Kunden reden viel, kaufen aber wenig.
Manche Kunden reden wenig, kaufen aber regelmäßig.
Manche Kunden bringen hohen Umsatz, hinterlassen aber wenig Gewinn.
Manche Kunden geben kleine Bestellungen auf, bleiben aber jahrelang treu.
Manche Kunden zahlen zuverlässig.
Manche Kunden verhandeln ständig.
Manche Kunden stärken den Ruf des Unternehmens.
Manche Kunden verbrauchen die Zeit, Energie und Ruhe des Unternehmens.
Deshalb findet man echte Rentabilität in einem Unternehmen nicht nur durch die Analyse von Produkten. Auch Kunden müssen analysiert werden.
Kundensegmentierung für Rentabilität bedeutet nicht nur, Kunden nach Alter, Stadt, Einkommensniveau oder gekauftem Produkt zu unterteilen. Tiefer betrachtet bedeutet es, zu verstehen, wie viel Gewinn, Wiederkaufpotenzial, Zeitkosten, Zahlungssicherheit, Empfehlungskraft und Problemniveau jede Kundengruppe für das Unternehmen mitbringt.
Wenn ein Unternehmen diese Unterscheidung nicht trifft, behandelt es seine wertvollsten Kunden wie gewöhnliche Kunden. Gleichzeitig kann es die zeitaufwendigsten Kunden fälschlicherweise für wichtige Kunden halten. Das Ergebnis ist: Das Unternehmen arbeitet hart, verdient aber nicht genug Gewinn.
Jeder Kunde kann wertvoll sein, aber nicht jeder Kunde ist gleich rentabel
Aus geschäftsethischer Sicht sollte jeder Kunde respektvoll behandelt werden. Aus Managementsicht ist es jedoch nicht richtig, jeden Kunden mit denselben Ressourcen, derselben Zeit und derselben Priorität zu betreuen.
Einen Kunden respektvoll zu behandeln ist das eine.
Jedem Kunden denselben strategischen Wert zu geben ist etwas anderes.
Ein Kunde kann wenig kaufen, aber regelmäßig zurückkommen und kaum Probleme verursachen. Dieser Kunde ist für das Unternehmen wertvoll. Ein anderer Kunde kann einen großen Einkauf tätigen, aber ständig Rabatt verlangen, spät zahlen, den Lieferprozess erschweren, Mitarbeiter ermüden und nach dem Verkauf immer wieder Probleme verursachen. Dieser Kunde kann umsatzstark aussehen, aber tatsächlich wenig rentabel sein.
Deshalb muss der Unternehmer diese Frage stellen:
Bringt mir dieser Kunde nur Umsatz, oder bringt er mir echten Gewinn?
Denn Verkauf und Gewinn sind nicht dasselbe. Umsatz und Unternehmenswert sind nicht dasselbe. Viel Kundenverkehr und gesundes Wachstum sind nicht dasselbe.
Ein rentabler Kunde ist ein Kunde, der dem Unternehmen Geld bringt, keine unnötige Zeit kostet, Zahlungssicherheit bietet, eine hohe Wiederkaufswahrscheinlichkeit hat, den Wert des Unternehmens versteht und langfristig eine gute Beziehung werden kann.
Warum ist Kundensegmentierung für Rentabilität notwendig?
In kleinen Unternehmen und Geschäften wird Kundenmanagement oft nach Gefühl gemacht. Der Unternehmer spürt, wer ein guter Kunde ist. Dieses Gefühl ist wertvoll, aber ein Unternehmen, das wachsen will, kann nicht nur nach Gefühl geführt werden.
Kundensegmentierung gibt dem Unternehmer ein klareres Bild.
Welche Kundengruppe hinterlässt den meisten Gewinn?
Welche Kundengruppe kostet die meiste Zeit?
Welche Kundengruppe achtet nicht nur auf den Preis, sondern auch auf den Wert?
Welche Kundengruppe verhandelt ständig?
Welche Kundengruppe kommt wieder?
Welche Kundengruppe bringt Empfehlungen?
Welche Kundengruppe passt zur Qualität des Unternehmens?
Welche Kundengruppe zieht das Unternehmen in die falsche Richtung?
Wenn diese Fragen beantwortet werden, trifft das Unternehmen bewusstere Entscheidungen.
Wem sollte mehr Zeit gewidmet werden?
Für wen sollte ein spezielles Angebot erstellt werden?
Bei welchen Kunden sollte selektiver vorgegangen werden?
Für welche Kunden sollten neue Produktgruppen entwickelt werden?
Auf welche Kundengruppe sollte das Marketing ausgerichtet werden?
Welche Kundengruppe sollte nicht die Hauptzielgruppe des Unternehmens sein?
Kundensegmentierung für Rentabilität hilft dem Unternehmen, sich nicht nur auf Kunden zu konzentrieren, sondern auf die richtigen Kunden.
Kunden sollten nach echtem Gewinn analysiert werden, nicht nur nach Umsatz
Viele Unternehmen bewerten Kunden nur nach dem Gesamtbetrag, den sie ausgeben. Das ist eine unvollständige Sichtweise.
Ein Kunde kann pro Jahr 10.000 Euro ausgeben. Ein anderer Kunde kann pro Jahr 4.000 Euro ausgeben. Auf den ersten Blick wirkt der Kunde mit 10.000 Euro wertvoller. Wenn man jedoch die Details betrachtet, kann sich das Bild ändern.
Wenn der 10.000-Euro-Kunde viel Rabatt bekommt, spät zahlt, viel Zeit kostet, viele Änderungen verlangt, die Lieferung erschwert und nach dem Verkauf viele Probleme verursacht, kann der echte Gewinn niedrig sein.
Der 4.000-Euro-Kunde kann dagegen Produkte mit höherer Marge kaufen, zuverlässig zahlen, schnell entscheiden, das Team nicht unnötig belasten, regelmäßig zurückkommen und das Unternehmen weiterempfehlen. Dann kann dieser Kunde rentabler sein.
Deshalb sollte Kundenwert nicht nur mit Umsatz gemessen werden.
Echter Kundenwert sollte anhand folgender Punkte gemessen werden:
Bruttogewinn,
Zahlungszuverlässigkeit,
Entscheidungsgeschwindigkeit,
Zeitkosten,
Problemniveau,
Wiederkaufpotenzial,
Empfehlungskraft,
Beitrag zur Markenwahrnehmung,
langfristiges Beziehungspotenzial.
Der rentabelste Kunde ist nicht immer der Kunde, der am meisten Geld ausgibt. Der rentabelste Kunde ist der Kunde, der dem Unternehmen den gesündesten Wert hinterlässt.
Die Zeitkosten eines Kunden müssen berechnet werden
Die Kosten eines Kunden bestehen nicht nur aus Produktkosten. Es gibt auch Zeitkosten.
Wie oft wurde mit dem Kunden gesprochen?
Wie oft wurde der Preis geändert?
Wie oft wurden Produkte gezeigt?
Wie oft wurden Maße, Modelle, Farben oder Angebote angepasst?
Wie viele Mitarbeiter haben sich mit diesem Kunden beschäftigt?
Wie oft war nach dem Verkauf eine Rückmeldung nötig?
Wie viel Zeit haben Beschwerden oder Probleme gekostet?
Diese Fragen werden in vielen Unternehmen nicht berechnet. Doch sie sind ein wichtiger Teil der Rentabilität.
Ein Kunde kann 1.000 Euro ausgeben. Wenn dieser Verkauf aber 6 Stunden Gespräch, 3 Angebotsänderungen, 20 Nachrichten, 2 Besuche und lange Verhandlungen erfordert, sinkt die echte Rentabilität dieses Kunden.
Ein anderer Kunde kann 700 Euro ausgeben. Wenn dieser Kunde weiß, was er will, mit Vertrauen entscheidet, korrekt zahlt und den Prozess einfach macht, kann er rentabler sein.
Deshalb ist bei der Kundensegmentierung dieser Begriff wichtig:
Netto-Zeitwert pro Kunde.
Der Unternehmer sollte nicht nur fragen: „Wie viel hat dieser Kunde ausgegeben?“ Er sollte auch fragen: „Wie viel Zeit haben wir aufgewendet, um diesen Kunden zu gewinnen und zu bedienen?“
Ein Unternehmen, das Zeit nicht berechnet, merkt oft zu spät, dass es viel arbeitet, aber wenig verdient.
Kunden müssen nach Preissensibilität segmentiert werden
Nicht jeder Kunde entscheidet nach dem Preis. Für manche Kunden ist der niedrigste Preis wichtig. Für andere ist Vertrauen wichtig. Für andere Qualität. Für andere Geschwindigkeit. Für andere Prestige. Für andere persönliche Betreuung.
Wenn ein Unternehmen alle Kunden mit derselben Verkaufssprache anspricht, macht es einen Fehler.
Der preisorientierte Kunde vergleicht ständig, verlangt Rabatt und kann leicht zur günstigsten Alternative wechseln. Wenn diese Kundengruppe nicht richtig gesteuert wird, drückt sie die Gewinnmarge nach unten.
Der wertorientierte Kunde achtet auf Produktqualität, Zuverlässigkeit des Services, Erfahrung des Unternehmens, Lieferdisziplin und Betreuung nach dem Verkauf. Dieser Kunde kann einen höheren Preis zahlen, erwartet dafür aber Vertrauen.
Der Premium-Kunde ist selektiver. Er möchte nicht gedrängt werden. Er erwartet Materialkenntnis, Details, Präsentation, Markenwahrnehmung und eine professionelle Ansprache. Dieser Kunde kann hohen Gewinn bringen, braucht aber passende Kommunikation.
Der Geschäftskunde sucht System, Klarheit, Angebotsunterlagen, pünktliche Lieferung, Vertrauen und langfristige Zusammenarbeit. Dieser Kunde trägt oft mehr Potenzial als nur einen einmaligen Verkauf.
Deshalb muss Kundensegmentierung immer auch Preissensibilität enthalten.
Fragt der Kunde nach Preis, oder sucht er Wert?
Will der Kunde nur Rabatt, oder sucht er die richtige Lösung?
Sucht der Kunde die billigste Alternative, oder will er sicher kaufen?
Kauft der Kunde einmal, oder kann eine langfristige Beziehung entstehen?
Ohne diese Unterscheidung kann keine richtige Verkaufsstrategie aufgebaut werden.
Kundensegmentierung ist nicht nur Marketing, sondern Unternehmensführung
Kundensegmentierung wird oft als Marketingthema gesehen. In Wirklichkeit steht sie im Zentrum der Unternehmensführung.
Denn Kundensegmente beeinflussen Entscheidungen darüber:
welche Produkte auf Lager gehalten werden,
welche Dienstleistungen entwickelt werden,
welches Preisniveau geschützt wird,
welchem Kunden wie viel Zeit gewidmet wird,
welche Kampagne durchgeführt wird,
welche Mitarbeiter geschult werden,
welche Kommunikationssprache verwendet wird,
von welcher Kundengruppe Abstand genommen wird,
in welche Kundengruppe mehr investiert wird.
Wenn die Zielkundengruppe eines Unternehmens nicht klar ist, wird auch die Produktauswahl unklar, die Preisgestaltung schwächer und die Marketingsprache verwirrend.
Wenn ein Unternehmen gleichzeitig das günstigste, hochwertigste, schnellste, exklusivste, luxuriöseste und zugänglichste sein will, entsteht strategische Unschärfe. Der Versuch, alle Kundengruppen gleichzeitig anzusprechen, schwächt die Identität des Unternehmens.
Kundensegmentierung für Rentabilität gibt dem Unternehmen Klarheit:
Wem wollen wir dienen?
Wem wollen wir nicht dienen?
Welche Kunden lassen unser Unternehmen wachsen?
Welche Kunden zwingen uns ständig zu niedrigeren Preisen?
Welche Kunden erhöhen unseren Markenwert?
Welche Kunden belasten unser System?
Die Antworten auf diese Fragen bestimmen die Strategie des Unternehmens.
Wie können grundlegende Kundensegmente aufgebaut werden?
Jedes Unternehmen kann eigene Segmente nach seiner Struktur aufbauen. Für kleine Unternehmen und Geschäfte reicht am Anfang jedoch ein einfaches System.
Kunden können zum Beispiel so eingeteilt werden:
hoch rentable Kunden,
regelmäßige Kunden,
Premium-Kunden,
preisorientierte Kunden,
zeitaufwendige Kunden,
problematische Kunden,
empfehlungsstarke Kunden,
Geschäftskunden,
Kunden mit Wachstumspotenzial,
verlorene, aber zurückgewinnbare Kunden.
Diese Einteilung schafft großes Bewusstsein im Unternehmen.
Hoch rentable Kunden müssen geschützt werden.
Regelmäßige Kunden müssen durch Loyalität gestärkt werden.
Premium-Kunden müssen mit einer besonderen Servicesprache betreut werden.
Preisorientierte Kunden müssen kontrolliert behandelt werden.
Für zeitaufwendige Kunden müssen Prozesse standardisiert werden.
Problematische Kunden dürfen das Unternehmenssystem nicht stören.
Empfehlungsstarke Kunden müssen als wertvolle Beziehungsquelle gesehen werden.
Für Geschäftskunden muss ein professionelleres Angebots- und Nachverfolgungssystem aufgebaut werden.
Kunden mit Wachstumspotenzial müssen schrittweise zu höherem Wert geführt werden.
Verlorene Kunden müssen mit dem richtigen Grund analysiert werden.
Ziel der Segmentierung ist nicht, Kunden geringzuschätzen. Ziel ist es, die Ressourcen des Unternehmens bewusster einzusetzen.
Wer sind A-Kunden?
A-Kunden sind die wertvollste Kundengruppe des Unternehmens. Das sind nicht nur Kunden, die viel ausgeben. Es sind Kunden, die wirklich gesunden Wert bringen.
Ein A-Kunde hat meistens diese Eigenschaften:
versteht den Wert des Unternehmens,
legt Wert auf Qualität,
macht den Preis nicht zum einzigen Entscheidungsfaktor,
ist zuverlässig in der Zahlung,
hat eine hohe Wiederkaufswahrscheinlichkeit,
kommuniziert respektvoll mit Mitarbeitern,
kostet keine unnötige Zeit,
kann neue Kunden empfehlen,
passt zur Markenwahrnehmung des Unternehmens,
kann zu einer langfristigen Beziehung werden.
Diese Kunden sollten besondere Aufmerksamkeit erhalten. Diese Aufmerksamkeit sollte jedoch nicht nur Rabatt bedeuten.
Für einen A-Kunden kommen vor Rabatt: Vertrauen, Geschwindigkeit, Priorität, besondere Informationen, hochwertiger Service, regelmäßige Nachverfolgung, Informationen über neue Produkte, persönliche Wiedererkennung und ein besseres Erlebnis.
Denn ein wertvoller Kunde erwartet nicht immer Rabatt. Oft erwartet er guten Service, Vertrauen und eine professionelle Haltung.
Wenn ein Unternehmen seine A-Kunden nicht kennt, verwaltet es seine wertvollste Kundengruppe zufällig.
Wie sollten B-Kunden bewertet werden?
B-Kunden sind Kunden, die Potenzial haben, aber noch nicht den höchsten Wert erreicht haben.
Diese Kunden kaufen vielleicht regelmäßig, aber mit geringem Volumen. Sie vertrauen dem Unternehmen vielleicht, sind aber noch nicht auf höherwertige Produkte umgestiegen. Sie können preissensibel sein, sich aber mit der richtigen Erklärung in Richtung Qualität bewegen. Sie haben vielleicht einige Male gekauft, sind aber noch keine loyalen Kunden.
Das Ziel bei B-Kunden ist, sie in Richtung A-Kunden zu entwickeln.
Dafür sollte das Unternehmen fragen:
Warum kauft dieser Kunde noch keine höherwertigen Produkte?
Erklären wir den Qualitätsunterschied ausreichend?
Bieten wir diesem Kunden zum richtigen Zeitpunkt das richtige Angebot?
Machen wir Nachverfolgung für Wiederkäufe?
Verstehen wir den Bedarf dieses Kunden wirklich?
Führen wir die Beziehung nach dem Verkauf fort?
Wenn B-Kunden richtig betreut werden, werden sie zum Wachstumsfeld des Unternehmens. Wenn sie schlecht betreut werden, bleiben sie passive Kunden.
Wie beeinflussen C-Kunden das Unternehmen?
C-Kunden können Kunden mit niedrigem Gewinn, hohen Zeitkosten oder geringer Passung zur gewünschten Unternehmensrichtung sein.
Diese Kunden sind nicht unbedingt schlechte Kunden. Aber aus Sicht von Wachstum und Rentabilität müssen sie vorsichtig gesteuert werden.
C-Kunden können folgende Eigenschaften haben:
verlangen ständig den niedrigsten Preis,
kosten sehr viel Zeit,
stellen viele Fragen, entscheiden aber nicht,
fordern viele Angebote an, kaufen aber nicht,
zahlen verspätet,
kommen nach der Lieferung ständig mit zusätzlichen Forderungen,
senken die Qualitätswahrnehmung des Unternehmens,
verbrauchen die Energie der Mitarbeiter,
hinterlassen wenig Gewinn.
Statt sich über diese Kundengruppe zu ärgern, muss das Unternehmen ein System aufbauen.
Standardantworten sollten vorbereitet werden.
Der Angebotsprozess sollte begrenzt werden.
Kostenlose Beratung sollte kontrolliert werden.
Die Preispolitik sollte klar sein.
Zahlungsbedingungen sollten eindeutig sein.
Änderungswünsche sollten an Regeln gebunden werden.
Mitarbeiter müssen wissen, wie diese Kunden betreut werden.
Jedem Kunden unbegrenzt Zeit zu geben ist kein guter Service. Manchmal bedeutet guter Service, die richtigen Grenzen zu setzen.
Rentable Kunden und problematische Kunden dürfen nicht verwechselt werden
Manche Kunden werden automatisch als wertvoll angesehen, weil sie hohe Beträge zahlen. Aber nicht jeder Kunde, der viel zahlt, ist rentabel.
Ein Kunde kann einen hochpreisigen Auftrag geben. Wenn er aber ständig Änderungen verlangt, das Personal belastet, spät zahlt, nach der Lieferung ungerechte Forderungen stellt und die Ruhe im Unternehmen stört, ist er möglicherweise nicht wirklich wertvoll.
Genauso ist ein Kunde mit einem kleinen Kauf nicht wertlos. Wenn er regelmäßig kommt, zuverlässig zahlt, das Unternehmen empfiehlt und das System nicht belastet, kann er wertvoll sein.
Der Unternehmer sollte einen Kunden nicht nur nach dem Geld bewerten, das in die Kasse kommt, sondern nach der Gesamtwirkung, die dieser Kunde auf das Unternehmen hat.
Echte Rentabilität ist die Summe aus:
Geld,
Zeit,
Risiko,
Ruhe,
Wiederkäufen,
Empfehlungen,
Markenwahrnehmung,
Zahlungssicherheit.
Deshalb ist ein rentabler Kunde nicht nur ein Kunde, der kauft, sondern ein Kunde, der zum gesunden Wachstum des Unternehmens beiträgt.
Wie stärkt Kundensegmentierung die Preisgestaltung?
Ohne Kundensegmentierung bleibt die Preisgestaltung schwach. Das Unternehmen weiß nicht, für welche Kundengruppe es Preise festlegt.
Wenn Preise nur nach der günstigsten Kundengruppe festgelegt werden, verdient das Unternehmen zu wenig an höherwertigen Kunden. Wenn Preise nur nach Premium-Kunden festgelegt werden, können manche Kunden aus dem mittleren Segment verloren gehen.
Deshalb muss das Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen nach Kundensegmenten positionieren.
Einstiegsprodukte können für preissensible Kunden geeignet sein.
Mittelklasse-Produkte können für Kunden geeignet sein, die Verlässlichkeit und Regelmäßigkeit suchen.
Premium-Produkte können für Kunden geeignet sein, die Qualität, Prestige und besonderen Service suchen.
Geschäftskundenpakete können für B2B-Kunden geeignet sein.
Spezielle Dienstleistungen können für hochwertige Kunden geeignet sein.
Diese Struktur gibt dem Unternehmen Flexibilität. Das Unternehmen versucht nicht, dasselbe Produkt mit derselben Sprache an alle zu verkaufen. Es bietet jeder Kundengruppe ein passendes Wertniveau.
Ein wichtiger Punkt bleibt jedoch: Segmentierung bedeutet nicht, schlechten Service anzubieten. In jedem Segment müssen Ehrlichkeit, Klarheit und Vertrauen erhalten bleiben. Der Unterschied kann in Servicetiefe, Produktniveau, Geschwindigkeit, Personalisierung und Preisstruktur liegen.
Wie kann Kundensegmentierung in Geschäften und im Einzelhandel angewendet werden?
In Geschäften muss Kundensegmentierung nicht mit komplizierter Software beginnen. Ein einfaches Heft, eine Tabelle, WhatsApp-Labels oder ein Kundenverfolgungssystem können für den Anfang reichen.
Zuerst werden die Kunden der letzten 6 oder 12 Monate betrachtet. Danach werden für jeden Kunden diese Fragen gestellt:
Was hat der Kunde gekauft?
Wie viel hat der Kunde ausgegeben?
Welche Produktgruppe hat er bevorzugt?
War die Gewinnmarge hoch?
Wie oft kam er zurück?
Wie war sein Zahlungsverhalten?
War der Entscheidungsprozess einfach?
Hat er viel Zeit gekostet?
Gab es Beschwerden oder Probleme?
Hat er Empfehlungen gebracht?
Gibt es Wiederkaufpotenzial?
Welcher Kundengruppe ähnelt er?
Mit diesen Informationen kann eine einfache Kundentabelle erstellt werden.
Kundenname,
Produktgruppe,
Umsatz,
geschätzter Gewinn,
Zeitkosten,
Zahlungsvertrauen,
Wiederkaufpotenzial,
Empfehlungspotenzial,
Kundensegment,
nächste Aktion.
Diese Tabelle gibt dem Unternehmer sichtbare Realität. Dann beantwortet das Unternehmen nicht nur die Frage: „Wer hat viel gekauft?“, sondern auch: „Wer ist wirklich wertvoll?“
Segmentierung verändert die Verkaufssprache
Nicht jede Kundengruppe wird mit denselben Sätzen verkauft.
Bei einem preisorientierten Kunden reicht es nicht, lange über Qualität zu sprechen. Diesem Kunden muss klar erklärt werden, was im Preis enthalten ist, was er langfristig gewinnt und welche Risiken eine günstige Alternative haben kann.
Bei einem wertorientierten Kunden ist es falsch, nur über Rabatt zu sprechen. Diesem Kunden sollten Material, Verarbeitung, Vertrauen, Lieferung, Garantie, Fachwissen und Erfahrung erklärt werden.
Bei einem Premium-Kunden passt keine hektische, überfüllte und gewöhnliche Verkaufssprache. Dieser Kunde braucht eine ruhige, selektive, professionelle und detaillierte Ansprache.
Bei einem Geschäftskunden reicht Freundlichkeit allein nicht. Dieser Kunde möchte System, Kapazität, Prozess, klare Angebote, Liefersicherheit und langfristige Arbeitsdisziplin sehen.
Bei einem loyalen Kunden ist es ebenfalls falsch, ihn jedes Mal wie einen neuen Kunden zu behandeln. Seine früheren Einkäufe sollten erinnert, seine Vorlieben bekannt und die Beziehung geschützt werden.
Segmentierung schärft die Verkaufssprache. Der Kunde begegnet einer Kommunikation, die besser zu ihm passt. Das erhöht sowohl die Verkaufschance als auch die Kundenzufriedenheit.
Das Marketingbudget sollte für das richtige Kundensegment eingesetzt werden
Kleine Unternehmen haben begrenzte Marketingbudgets. Deshalb sollten Werbung, Inhalte, soziale Medien, Broschüren, E-Mail oder WhatsApp-Nachrichten nicht an alle gleich gerichtet werden.
Der größte Fehler ist, die meiste Marketingenergie auf die am wenigsten rentable Kundengruppe zu verwenden.
Wenn ein Unternehmen ständig Kunden anzieht, die nur Rabatte suchen, gerät es mit der Zeit in einen Preiskampf. Wenn ein Unternehmen Kunden anzieht, die Qualität und Vertrauen suchen, kann es gesünder Gewinn erzielen. Wenn ein Unternehmen Premium-Kunden ansprechen will, muss auch die Marketingsprache dazu passen.
Marketing muss diese Frage beantworten:
Welche Kunden wollen wir stärker anziehen?
Mehr Kunden anzuziehen ist nicht immer gut. Viele falsche Kunden anzuziehen ermüdet das Unternehmen. Weniger, aber bessere Kunden anzuziehen kann höheren Gewinn bringen.
Deshalb ist Segmentierung die Grundlage des Marketings.
Kundensegmentierung beeinflusst auch die Produktauswahl
Die Produkte eines Unternehmens sollten nach dem Kundensegment geformt werden, das es bedienen will.
Wenn die Kundengruppe qualitätsorientiert ist, muss die Produktauswahl Qualität unterstützen. Wenn die Kundengruppe premium ist, müssen Produktpräsentation, Verpackung, Geschäftsatmosphäre und Kommunikation dazu passen. Wenn die Kundengruppe schnelle und praktische Lösungen sucht, müssen Produkte leicht verständlich und schnell lieferbar sein.
Das falsche Produkt kann den richtigen Kunden vertreiben. Der falsche Kunde kann auch das richtige Produkt wertlos erscheinen lassen.
Ein sehr hochwertiges Produkt kann zum Beispiel als teuer wahrgenommen werden, wenn es Kunden angeboten wird, die ständig billig suchen. Dasselbe Produkt kann als wertvoll wahrgenommen werden, wenn es den richtigen Kunden angeboten wird, die Qualität suchen.
Deshalb müssen Kundensegmentierung und Produktstrategie zusammen gedacht werden.
Welcher Kunde kauft welches Produkt?
Welches Produkt zieht welche Kundengruppe an?
Welche Kundengruppe wählt Produkte mit der höchsten Marge?
Welche Produkte ziehen niedrig rentable Kunden an?
Welche Produkte erhöhen den Markenwert?
Diese Fragen machen das Produktportfolio rentabler.
Das wertvollste Kundensegment ist in jedem Unternehmen anders
Es gibt nicht ein einziges ideales Kundensegment für jedes Unternehmen. Für ein Unternehmen kann der wertvollste Kunde ein privater Premium-Kunde sein. Für ein anderes Unternehmen kann es ein Geschäftskunde sein. Für ein weiteres Unternehmen kann es ein loyaler Kunde sein, der regelmäßig kleine Einkäufe macht. Für einen Hersteller kann der wertvollste Kunde ein B2B-Käufer sein. Für ein Geschäft kann der wertvollste Kunde ein lokaler Kunde sein, der Empfehlungen bringt.
Deshalb sollte ein Unternehmen nicht die Kundenstrategie eines anderen Unternehmens kopieren. Es sollte auf seine eigenen echten Daten schauen.
Wer sind meine Kunden?
Wer bringt mir Geld?
Wer kostet mich Zeit?
Wer kommt zurück?
Wer empfiehlt mich?
Wer drückt meine Preise ständig nach unten?
Wer erhöht den Wert meiner Marke?
Wer passt zur Zukunft meines Unternehmens?
Die Antworten auf diese Fragen sind in jedem Unternehmen anders.
Kundensegmentierung für Rentabilität hilft dem Unternehmen, seinen eigenen idealen Kunden zu entdecken.
Segmentierung bedeutet nicht, Kunden auszuschließen, sondern bewusst zu führen
Manche Unternehmer fühlen sich bei der Idee der Kundensegmentierung unwohl. Kunden zu klassifizieren kann kalt oder diskriminierend wirken. Richtig verstanden bedeutet Segmentierung jedoch nicht, Kunden abzuwerten.
Segmentierung bedeutet, Dienstleistungen passender anzubieten.
Nicht jeder Kunde sollte dieselbe Produktempfehlung erhalten.
Nicht jeder Kunde sollte dasselbe Angebot erhalten.
Nicht jeder Kunde sollte dieselbe Kommunikationssprache bekommen.
Nicht jeder Kunde sollte dieselbe Menge Zeit erhalten.
Nicht jeder Kunde sollte in denselben Nachverfolgungsprozess kommen.
Nicht jeder Kunde hat dieselbe Preiserwartung.
Diese Unterschiede zu kennen hilft, Kunden besser zu bedienen.
Der preisorientierte Kunde möchte klare und einfache Optionen.
Der Premium-Kunde möchte Details und Vertrauen.
Der Geschäftskunde möchte Prozess und Struktur.
Der loyale Kunde möchte erinnert werden.
Der neue Kunde möchte geführt werden.
Der unentschlossene Kunde möchte Entscheidungshilfe.
Segmentierung ist eine Methode, den Kunden besser zu verstehen. Wenn sie richtig genutzt wird, erhöht sie sowohl Kundenzufriedenheit als auch Rentabilität.
Wie startet man Kundensegmentierung für Rentabilität?
Ein Unternehmen braucht dafür nicht sofort ein großes Beratungsprojekt. Der erste Schritt kann einfach sein.
Zuerst werden die letzten 50 oder 100 Kunden betrachtet. Für jeden Kunden werden kurze Notizen gemacht. Danach werden Kunden unter vier Hauptpunkten bewertet:
Gewinn,
Zeit,
Wiederkauf,
Risiko.
Jeder Kunde kann in diesen Punkten niedrig, mittel oder hoch bewertet werden.
Ist der Gewinn hoch?
Sind die Zeitkosten niedrig?
Gibt es Wiederkaufpotenzial?
Sind Zahlungs- und Problemrisiken niedrig?
Nach dieser Analyse können Kunden in Gruppen eingeteilt werden:
A-Gruppe: hoher Gewinn, wenig Probleme, hohes Wiederkaufpotenzial.
B-Gruppe: mittlerer Gewinn, entwickelbares Potenzial.
C-Gruppe: niedriger Gewinn, hohe Zeitkosten oder schwache Passung.
Risikogruppe: Kunden mit Zahlungsrisiko, Beschwerderisiko, extremer Verhandlung oder Risiko, das System zu stören.
Danach wird für jede Gruppe ein eigener Aktionsplan erstellt.
Die A-Gruppe wird geschützt.
Die B-Gruppe wird entwickelt.
Die C-Gruppe wird mit Standardprozessen betreut.
Für die Risikogruppe werden klare Grenzen gesetzt.
Schon ein so einfacher Start stärkt das Gewinnbewusstsein des Unternehmens.
Für jedes Segment muss ein Nachverfolgungssystem aufgebaut werden
Kunden einzuteilen reicht nicht aus. Für jedes Segment muss ein Nachverfolgungssystem aufgebaut werden.
Für A-Kunden kann eine besondere Nachverfolgung erfolgen. Neue Produkte können früher angekündigt werden. Spezielle Termine können angeboten werden. Die Betreuung nach dem Verkauf kann sorgfältiger fortgesetzt werden.
Für B-Kunden können Information, Erklärung und Wertvermittlung genutzt werden. Der Übergang zu besseren Produkten kann erleichtert werden. Ein Erinnerungssystem für Wiederkäufe kann aufgebaut werden.
Für C-Kunden können Standardnachrichten, klare Preislisten, ein begrenzter Angebotsprozess und kontrolliertere Kommunikation genutzt werden.
Für Geschäftskunden braucht es Angebotsunterlagen, Lieferplanung, Projektverfolgung und regelmäßiges Beziehungsmanagement.
Für Premium-Kunden sind Vertrauen, Details, besondere Präsentation und eine ruhige Verkaufssprache wichtig.
Für loyale Kunden sind Wiedererkennung, Dank, besondere Informationen und Kontinuität in der Beziehung wichtig.
Wenn Kundensegmentierung mit einem Nachverfolgungssystem kombiniert wird, wird sie zu einem echten Managementinstrument.
Das falsche Kundensegment verzerrt die Richtung des Unternehmens
Wenn ein Unternehmen ständig das falsche Kundensegment bedient, verzerrt das langfristig die Identität des Unternehmens.
Ein Unternehmen, das ständig Kunden bedient, die billig suchen, kann mit der Zeit seine Preise nicht mehr verteidigen. Ein Unternehmen, das ständig Kunden bedient, die es eilig haben, kann seine Qualität gefährden. Ein Unternehmen, das zu viel Zeit für problematische Kunden aufwendet, kann seine guten Kunden vernachlässigen.
Das falsche Kundensegment kann folgende Folgen haben:
die Gewinnmarge sinkt,
Mitarbeiter werden müde,
der Unternehmer erschöpft sich,
die Qualitätswahrnehmung wird schwächer,
für die richtigen Kunden bleibt keine Zeit,
die Marke wird mit Billigkeit verbunden,
die strategische Richtung des Unternehmens wird unklar.
Deshalb ist Kundenauswahl einer der wichtigsten Teile der Unternehmensstrategie.
An alle zu verkaufen ist kein Wachstum. An den richtigen Kunden zu verkaufen ist gesundes Wachstum.
Für rentables Wachstum muss das Kundenportfolio bereinigt werden
Unternehmen bereinigen manchmal ihr Produktportfolio, denken aber nicht daran, ihr Kundenportfolio zu bereinigen. Dabei können manche Kundenbeziehungen dem Unternehmen schaden.
Das bedeutet nicht, Kunden wegzuschicken. Besser gesagt: Das Unternehmen macht seine Grenzen, Bedingungen und sein Servicemodell klarer.
Für niedrig rentable Aufträge kann ein Mindestbestellwert festgelegt werden.
Für Aufträge mit vielen Änderungen kann eine Begrenzung der Revisionen eingeführt werden.
Für Kunden, die spät zahlen, kann eine Anzahlung verlangt werden.
Für Kunden, die viel Zeit kosten, kann Beratung kostenpflichtig gemacht werden.
Für Kunden, die Premium-Service wollen, kann ein separates Servicepaket erstellt werden.
Für preisorientierte Kunden kann eine standardisierte Produktgruppe angeboten werden.
Dieser Ansatz macht das Unternehmen gesünder.
Für rentables Wachstum braucht man manchmal nicht mehr Kunden, sondern bessere Kunden.
Kundensegmentierung gibt dem Unternehmer Freiheit
Wenn der Unternehmer versucht, jedem Kunden mit derselben Energie gerecht zu werden, wird er müde. Seine Zeit zerstreut sich, seine Entscheidungen werden schwächer und die wertvollsten Kunden erhalten nicht genug Aufmerksamkeit.
Segmentierung gibt dem Unternehmer Priorität.
Mit welchem Kunden sollte er sich persönlich beschäftigen?
Welchen Kunden kann das Personal betreuen?
Für welchen Kunden reicht ein Standardprozess?
Welcher Kunde braucht ein spezielles Angebot?
Welcher Kunde trägt eine hochwertige Beziehung?
Welcher Kunde verbraucht die Zeit des Unternehmers?
Wenn diese Unterscheidung gemacht wird, arbeitet der Unternehmer bewusster.
Er muss nicht jeden Kunden mit derselben Intensität bedienen. Unternehmensressourcen gehen an die richtige Stelle. Mitarbeiter arbeiten klarer. Der Verkaufsprozess wird kontrollierbarer. Gewinn wird sichtbarer.
Kundensegmentierung für Rentabilität ist nicht nur ein Verkaufsinstrument. Sie ist auch ein Managementsystem, das Zeit und Energie des Unternehmers schützt.
Fazit: Rentabilität beginnt damit, den richtigen Kunden zu erkennen
Ein Unternehmen erhöht seinen Gewinn nicht nur dadurch, dass es härter arbeitet, sondern dadurch, dass es richtiger arbeitet. Einer der wichtigsten Wege, richtiger zu arbeiten, ist, Kunden richtig zu verstehen.
Nicht jeder Kunde ist gleich. Nicht jeder Verkauf hat denselben Wert. Hoher Umsatz bringt nicht immer hohen Gewinn. Und nicht jeder kleine Kunde ist unwichtig.
Die eigentliche Frage lautet:
Welche Kunden lassen unser Unternehmen wirklich wachsen?
Ohne die Antwort auf diese Frage wird rentables Wachstum schwierig.
Kundensegmentierung für Rentabilität bedeutet, Kunden nach Gewinn, Zeit, Zahlungssicherheit, Wiederkauf, Empfehlungskraft, Risiko und Markenpassung zu bewerten. Durch dieses System sieht das Unternehmen klarer, in welche Kunden es investieren sollte, welche Kunden es entwickeln sollte, welche Kunden mit Standardprozessen betreut werden sollten und von welchen Kundengruppen es Abstand halten sollte.
Richtige Kundensegmentierung bringt dem Unternehmen diese Vorteile:
die Gewinnmarge wird sichtbarer,
Verkaufsenergie geht zu den richtigen Kunden,
Zeitverlust sinkt,
Preisgestaltung wird stärker,
Premium-Kunden werden besser betreut,
loyale Kunden werden geschützt,
das Geschäftskundensystem entwickelt sich,
Mitarbeiter arbeiten klarer,
der Unternehmer trifft bewusstere Entscheidungen.
Wenn ein Unternehmen versucht, alle anzusprechen, kann es gewöhnlich werden. Wenn es den richtigen Kunden erkennt und dafür ein System aufbaut, wird es stärker.
Denn nachhaltige Rentabilität entsteht nicht nur durch Produktauswahl, sondern auch durch Kundenauswahl.
Ein rentables Unternehmen ist nicht das Unternehmen mit den meisten Kunden. Ein rentables Unternehmen ist das Unternehmen, das den richtigen Kunden erkennt, den richtigen Wert bietet und seine Ressourcen bewusst steuert.