Preparazione Finanziaria per un Sistema di Franchising
Costruire un sistema di franchising non significa semplicemente permettere ad altre persone di usare il nome di un’azienda di successo. Franchising significa rendere ripetibili il marchio, le operazioni, la formazione, gli acquisti, il modello di vendita, lo standard di qualità e la struttura finanziaria.
Un’azienda può avere successo nella propria sede. Può vendere bene, soddisfare i clienti e costruire notorietà di marca. Ma questo non significa automaticamente che l’azienda sia pronta per il franchising.
Nel franchising, la vera domanda è:
Questa azienda può essere ripetuta in un’altra città, da un altro operatore, con la stessa qualità e redditività?
La risposta a questa domanda non è determinata solo dalla forza del marchio. È determinata dalla preparazione finanziaria.
La preparazione finanziaria in un sistema di franchising significa testare con i numeri il marchio principale, il franchisee, il punto vendita, la catena di fornitura, il sistema di formazione, la struttura di marketing e il modello di crescita.
Se un sistema di franchising cresce senza preparazione finanziaria, il marchio può indebolirsi rapidamente. I punti vendita possono non diventare redditizi. I franchisee possono restare delusi. La sede centrale può non riuscire a offrire supporto sufficiente. La fornitura può diventare instabile. La qualità può diminuire. Alla fine, il marchio non diventa più forte, ma più debole.
Per questo motivo, la preparazione finanziaria nel franchising non è un dettaglio; è una base che deve essere costruita prima della crescita.
Che cos’è un sistema di franchising?
Un sistema di franchising è un modello di business in cui un’azienda permette ad altri imprenditori di usare il proprio nome di marca, il proprio metodo di lavoro, il proprio sistema operativo e la propria esperienza commerciale a determinate condizioni.
Il franchisor è la parte che ha costruito il marchio e il sistema. Il franchisee è l’imprenditore che applica questo sistema in una determinata regione o sede.
In un sistema di franchising sano, il franchisee non compra semplicemente un nome su un’insegna. Compra un modello di business provato, formazione, un manuale operativo, un sistema di acquisto, supporto marketing, immagine di marca e standard di gestione.
Per questo motivo, il franchising è più completo di una semplice distribuzione o di una rete di rivenditori.
In una rete di rivenditori, normalmente al centro c’è la vendita dei prodotti. Nel franchising viene moltiplicato l’intero sistema aziendale. Linguaggio del marchio, qualità del servizio, layout del negozio, formazione del personale, politica dei prezzi, esperienza del cliente e controllo finanziario vengono collegati alla stessa struttura.
Se questa unità manca, il franchising diventa solo un sistema di utilizzo del nome. Questo può danneggiare il marchio nel lungo periodo.
Perché è necessaria la preparazione finanziaria?
La preparazione finanziaria in un sistema di franchising protegge tre parti.
Primo, protegge il marchio principale. Se la sede centrale non calcola in anticipo i costi di crescita, il carico di supporto, le spese di formazione, i costi di controllo e la gestione del sistema, la crescita tramite franchising diventa un peso per il marchio.
Secondo, protegge il franchisee. L’investitore deve sapere quanto denaro è necessario, quando il punto vendita potrà iniziare a generare utile, quali saranno i costi mensili, quale volume di vendite sarà necessario e quali rischi esistono.
Terzo, protegge il cliente. I punti vendita finanziariamente deboli spesso riducono la qualità, risparmiano sul personale, hanno problemi di stock, offrono un servizio più debole e danneggiano l’esperienza cliente del marchio.
La finanza del franchising non è quindi solo un tema contabile. Riguarda anche fiducia nel marchio, qualità operativa e crescita sostenibile.
Concedere diritti di franchising senza preparazione finanziaria mette a rischio il franchisor, il franchisee e il cliente.
Siete pronti per il franchising?
Prima di offrire franchising, un’azienda deve comprendere chiaramente il proprio modello finanziario.
Le seguenti domande devono ricevere risposte oneste:
L’azienda esistente è veramente redditizia?
L’utile dipende dal lavoro non pagato del proprietario?
Le vendite derivano dalla forza del marchio o principalmente dalle relazioni personali del fondatore?
La struttura dei costi è chiara?
I costi dei prodotti o dei servizi sono conosciuti con precisione?
È conosciuta la spesa media per cliente?
Utile lordo e utile netto vengono monitorati regolarmente?
È stato calcolato il costo di apertura di una nuova sede?
È conosciuto il punto di pareggio di una sede?
È possibile stimare il periodo di recupero dell’investimento per il franchisee?
Se queste domande non possono ricevere risposte chiare, l’azienda non è ancora finanziariamente pronta per il franchising.
Prima che un’azienda offra franchising, i numeri dell’attività esistente devono essere misurati in modo sistematico. Un modello di business che non viene misurato non può essere moltiplicato in sicurezza.
La struttura finanziaria di base di un sistema di franchising
Un sistema di franchising è composto da diversi elementi finanziari.
Il primo elemento è l’investimento iniziale. Deve essere calcolato chiaramente quanto capitale serve al franchisee per aprire un punto vendita.
Il secondo elemento è la fee di ingresso nel franchising. È l’importo che il franchisee paga per entrare nel marchio e nel sistema.
Il terzo elemento è la royalty mensile o fee di utilizzo del sistema. È il contributo regolare che il franchisee paga alla sede centrale, spesso basato sul fatturato o come importo mensile fisso.
Il quarto elemento è il contributo per pubblicità e marketing. Può essere creato un fondo marketing comune per le campagne centrali del marchio.
Il quinto elemento è il costo di prodotti, acquisti e logistica. Il franchisee deve sapere in anticipo da dove saranno acquistati i prodotti, a quale prezzo e a quali condizioni.
Il sesto elemento è il costo operativo del punto vendita. Devono essere stimati affitto, personale, energia, software, manutenzione, assicurazioni, amministrazione, imballaggio, pulizia e altri costi.
Il settimo elemento è il modello di redditività. Deve essere calcolato a quale livello di fatturato il punto vendita genera utile, a quale livello genera perdita e a quale livello diventa interessante per l’investitore.
Se questi elementi non sono chiari, il sistema di franchising rimane finanziariamente debole.
Investimento iniziale
Uno dei calcoli più importanti nel franchising è l’investimento iniziale.
Il franchisee deve sapere prima di iniziare quanto capitale totale è necessario. Se questo importo viene sottostimato, il punto vendita entra sotto pressione finanziaria fin dall’inizio.
L’investimento iniziale può includere:
Fee di ingresso nel franchising
Cauzione per negozio, ufficio o spazio commerciale
Ristrutturazione e design interno
Insegna e immagine esterna
Arredamento e attrezzature
Macchinari e tecnologia
Stock iniziale
Installazione di software e sistemi
Costo di assunzione e formazione del personale
Permessi e procedure legali
Marketing di apertura
Consulenza professionale
Riserva di emergenza
Costi operativi dei primi mesi
Molti sistemi di franchising calcolano solo i costi visibili di apertura. Tuttavia, il vero rischio spesso emerge quando viene dimenticato il fabbisogno di cassa dei primi 3–6 mesi.
Un nuovo punto vendita può non funzionare a piena capacità dal primo giorno. Acquisire clienti richiede tempo. Il personale può commettere errori. Il marketing può dover essere testato. Per questo, oltre all’investimento di apertura, deve essere incluso anche il capitale circolante.
Capitale circolante
Il capitale circolante è il cuscinetto finanziario che mantiene vivo il punto vendita durante il primo periodo.
Un punto vendita in franchising può iniziare a vendere il giorno dell’apertura, ma questo non significa che diventi immediatamente redditizio in modo stabile. Durante questo periodo continuano affitto, personale, energia, stock, pubblicità e altri costi.
Il franchisee deve quindi poter finanziare non solo l’investimento di apertura, ma anche il periodo successivo all’apertura.
Il capitale circolante risponde a questa domanda:
Per quanti mesi il punto vendita può sopravvivere fino a raggiungere il livello di fatturato previsto?
Questo periodo varia secondo il settore. In alcune attività, 3 mesi possono essere sufficienti. In altre, possono essere necessari 6 mesi o più.
Questo periodo deve sempre essere calcolato nella preparazione finanziaria. Molti punti vendita hanno difficoltà non a causa di un cattivo modello di business, ma per insufficiente capitale circolante.
Fee di ingresso nel franchising
La fee di ingresso nel franchising è l’importo che il franchisee paga per accedere al marchio, alla conoscenza, alla formazione e al sistema.
Questo importo non deve essere definito a caso. Se è troppo basso, la sede centrale può non riuscire a costruire un’infrastruttura di supporto sufficiente. Se è troppo alto, il periodo di recupero per l’investitore diventa troppo lungo e il sistema perde attrattività.
Nel definire la fee di ingresso devono essere considerati questi fattori:
Notorietà del marchio
Livello di maturità del sistema
Supporto alla formazione
Supporto iniziale
Manuali operativi
Supporto all’apertura
Diritti territoriali
Conoscenza ed esperienza fornite dalla sede centrale
Potenziale di mercato
Periodo di recupero dell’investimento
La fee di ingresso nel franchising non deve essere vista come denaro pagato solo per il nome del marchio. Rappresenta il valore del sistema trasferito al franchisee.
Tuttavia, se il sistema non è realmente pronto, una fee di ingresso elevata può creare forte insoddisfazione in seguito.
Royalty e fee di utilizzo del sistema
La royalty è la fee regolare che il franchisee paga alla sede centrale per utilizzare il sistema. Può essere applicata come percentuale del fatturato o come importo mensile fisso.
Il modello di royalty deve essere costruito con attenzione. La sede centrale deve ottenere un reddito sostenibile, ma il franchisee deve anche poter generare utile sufficiente.
Se la royalty è troppo alta, la redditività del punto vendita diminuisce. Se è troppo bassa, la sede centrale non può offrire supporto sufficiente. Se non viene richiesta alcuna royalty, il franchisor può avere difficoltà a gestire il sistema nel lungo periodo.
Nel definire la royalty, devono essere poste queste domande:
Qual è il margine lordo del punto vendita?
Qual è il potenziale di utile netto?
Qual è il costo di supporto della sede centrale?
Quali costi generano controlli, formazione, software e supporto marketing?
Il franchisee può ancora ottenere un utile interessante dopo aver pagato questa fee?
Un sistema di royalty non deve essere costruito solo per far guadagnare la sede centrale. Deve mantenere sana l’intera rete.
Contributo per pubblicità e marketing
La pubblicità e il marketing centrali sono importanti nelle reti di franchising. Man mano che il marchio cresce, ogni punto vendita beneficia dell’immagine generale e della notorietà del marchio.
Per questo alcuni sistemi richiedono un contributo pubblicitario ai franchisee. Questo contributo può essere usato per campagne nazionali, pubblicità digitale, notorietà di marca, produzione di contenuti, social media, cataloghi, fotografia e gestione delle campagne.
Il contributo pubblicitario deve essere gestito con trasparenza. I franchisee devono sapere dove viene speso questo denaro. Altrimenti, il contributo pubblicitario può creare un problema di fiducia.
In un sistema sano, il fondo marketing viene gestito secondo questi principi:
La percentuale del contributo è chiara.
Le aree di spesa sono chiare.
Viene fornita rendicontazione.
Le campagne centrali creano valore per tutta la rete.
La responsabilità del marketing locale viene definita separatamente.
Il contributo pubblicitario non è solo un sistema per raccogliere denaro. È uno strumento per far crescere il marchio.
Modello di redditività del punto vendita
Il documento finanziario più importante in un sistema di franchising è il modello di redditività del punto vendita.
Questo modello mostra a quali condizioni un punto vendita diventa redditizio.
Il modello di redditività del punto vendita deve includere:
Fatturato medio mensile
Costo dei prodotti o dei servizi
Utile lordo
Costo dell’affitto
Costo del personale
Costo dell’energia
Costo di marketing
Royalty
Contributo pubblicitario
Costi software e sistemi
Altri costi fissi
Utile netto
Punto di pareggio
Periodo di recupero
Questo modello deve essere preparato con scenari ottimistico, realistico e prudente.
Vendere franchising basandosi solo sul migliore scenario è pericoloso. Nella realtà, non tutti i punti vendita crescono alla stessa velocità. Non tutte le regioni hanno lo stesso potenziale di vendita. Non tutti i franchisee hanno la stessa capacità di gestione.
All’investitore non deve quindi essere mostrata solo un’immagine brillante, ma una visione finanziaria realistica.
Punto di pareggio
Il punto di pareggio è il livello minimo di fatturato che un punto vendita deve raggiungere per non generare perdita.
Concedere franchising senza conoscere questo numero è un rischio serio.
Se i costi fissi, i costi dei prodotti, i costi del personale e i pagamenti alla sede centrale non sono chiari, è impossibile sapere quanto fatturato serve al punto vendita.
Il punto di pareggio risponde a questa domanda:
Quanto deve vendere questo punto vendita al mese per non perdere denaro?
Questo numero è essenziale per il franchisee. L’investitore deve sapere quale pressione di vendita esisterà.
Se il punto di pareggio è basso, il sistema può essere più sicuro. Se è alto, il punto vendita deve generare vendite forti. In quel caso, posizione, traffico clienti, forza del marketing e capacità di gestione diventano ancora più critici.
Periodo di recupero dell’investimento
Il franchisee vuole naturalmente sapere quando recupererà il proprio investimento.
Il periodo di recupero dell’investimento mostra quanti mesi o anni sono necessari per recuperare l’investimento totale attraverso l’utile netto del punto vendita.
Questo calcolo deve essere realistico.
Per esempio, se l’investimento totale è di 100.000 euro e il punto vendita genera un utile netto medio mensile di 5.000 euro, il periodo semplice di recupero sembra essere di 20 mesi. Ma devono essere considerati anche stagionalità, vendite più basse all’inizio, costi di manutenzione, costi di sostituzione, tasse e spese impreviste.
Se il periodo di recupero è troppo lungo, l’interesse degli investitori può diminuire. Se viene presentato come troppo breve, la fiducia può essere danneggiata in seguito.
L’approccio migliore non è mostrare un solo numero, ma scenari:
Scenario ottimistico
Scenario realistico
Scenario prudente
Questo approccio è più professionale e crea più fiducia.
Preparazione finanziaria della sede centrale
In un sistema di franchising, non basta che il franchisee sia finanziariamente preparato. Anche la sede centrale del franchisor deve essere finanziariamente pronta.
La sede centrale deve poter sostenere i seguenti costi:
Costo di configurazione del sistema di franchising
Preparazione dei manuali operativi
Contenuti di formazione
Formazione del personale
Supporto all’apertura
Sistema di controllo
Infrastruttura software e reporting
Organizzazione della catena di fornitura
Gestione del marchio e del marketing
Documentazione legale
Vendita di franchising e processo di valutazione dei candidati
Team di supporto ai punti vendita
Se la sede centrale inizia a concedere franchising senza calcolare questi costi, non può sostenere il peso della crescita.
La crescita tramite franchising porta reddito, ma anche responsabilità. Ogni nuovo punto vendita richiede formazione, controllo, supporto, comunicazione e gestione della qualità.
Per questo, anche la sede centrale deve testare la propria capacità finanziaria.
Modello di acquisto e fornitura
Il modello di fornitura è una parte importante della struttura finanziaria di un sistema di franchising.
Dove acquisterà i prodotti il franchisee?
Acquisterà dalla sede centrale?
Acquisterà da fornitori approvati?
Potrà usare fornitori locali?
Come saranno determinati i prezzi dei prodotti?
La sede centrale guadagnerà dalla fornitura?
I vantaggi degli acquisti in volume saranno trasferiti ai punti vendita?
Queste domande devono ricevere risposte chiare.
Se il modello di fornitura viene costruito in modo errato, emergono differenze di qualità tra i punti vendita. I costi diventano difficili da controllare. I margini di profitto vengono alterati. L’esperienza del cliente cambia.
In un sistema di franchising sano, la struttura di fornitura deve proteggere sia la qualità sia la redditività.
La sede centrale può generare reddito attraverso la fornitura. Ma questo modello di reddito non deve indebolire troppo la redditività del franchisee.
Posizione e rischio di affitto
La posizione è una decisione finanziaria importante per i punti vendita in franchising.
Una posizione sbagliata può mettere sotto pressione anche un buon modello di franchising. Un affitto eccessivo, poco traffico clienti, una zona sbagliata, scarsa visibilità o mancanza di parcheggio possono ridurre la redditività del punto vendita.
Per questo devono essere definiti criteri di posizione.
Devono essere valutati i seguenti punti:
Popolazione della zona
Profilo del cliente
Traffico pedonale e veicolare
Densità dei concorrenti
Livello dell’affitto
Visibilità dell’insegna
Dimensione del locale
Necessità di spazio di magazzino
Accessibilità
Livello di reddito della zona
Il rapporto tra affitto e fatturato è particolarmente importante. Se l’affitto è troppo alto rispetto al potenziale di vendita, il punto vendita rimane sotto pressione costante.
Il franchisor deve valutare la posizione scelta non solo per l’aspetto, ma anche per la logica finanziaria.
Costo del personale e produttività
Il costo del personale ha un grande effetto sulla redditività di un punto vendita in franchising.
Quante persone serviranno al punto vendita?
Quali ruoli sono obbligatori?
Quanto costeranno gli stipendi del personale?
Serve personale aggiuntivo nelle ore di punta?
Quanto costa la formazione?
Come gli errori del personale influenzano la qualità del servizio?
Queste domande devono essere incluse nel modello finanziario.
Se i costi del personale vengono presentati troppo bassi, il franchisee scopre i costi reali troppo tardi. Se viene impiegato troppo poco personale, la qualità del servizio diminuisce. Se viene impiegato troppo personale, l’utile scompare.
Il piano del personale deve quindi bilanciare qualità e redditività.
Costo della formazione
In un sistema di franchising, la formazione rende il marchio ripetibile.
Il franchisee e il suo team devono essere formati su conoscenza del prodotto, vendite, servizio clienti, operazioni, igiene, controllo qualità, utilizzo del software, gestione dello stock e reporting.
Queste formazioni hanno costi.
Tempo dei formatori
Materiali formativi
Contenuti video
Manuali
Giornate pratiche
Preparazione prima dell’apertura
Supporto dopo l’apertura
Questi costi devono essere inclusi nel piano finanziario.
Un sistema di franchising senza formazione perde rapidamente qualità. Ma se i costi di formazione non vengono calcolati, la sede centrale non può sostenere questo carico.
Costo di controllo e qualità
Nel franchising, lo standard del marchio viene protetto attraverso il controllo.
La sede centrale deve verificare se i punti vendita rispettano qualità, politica dei prezzi, standard di servizio, linguaggio del marchio, regole di fornitura e procedure operative.
Anche questi controlli costano denaro.
Visite sul campo
Cliente misterioso
Sistema di reporting
Controlli con foto e video
Monitoraggio dei reclami dei clienti
Misurazione delle prestazioni
Formazioni correttive
Se i costi di controllo non vengono pianificati, il sistema cresce senza controllo oppure la sede centrale si esaurisce finanziariamente.
Nel franchising, il controllo non è una spesa; è un’assicurazione del marchio.
Sistema di reporting finanziario
In un sistema di franchising, la sede centrale deve monitorare regolarmente la performance finanziaria dei punti vendita.
Questo monitoraggio non deve essere fatto solo per calcolare la royalty. È necessario per vedere la salute dei punti vendita, individuare presto i problemi e identificare in tempo le esigenze di supporto.
Il sistema di reporting può monitorare indicatori come:
Fatturato mensile
Utile lordo
Utile netto stimato
Valore medio dello scontrino
Numero di clienti
Distribuzione delle vendite per prodotto
Livello di stock
Costo del personale
Rapporto affitto/fatturato
Spesa marketing
Tasso di reclami
Tasso di clienti ricorrenti
Senza queste informazioni, la rete di franchising cresce alla cieca.
Un sistema di reporting permette alla sede centrale di offrire il supporto giusto al momento giusto.
Capacità finanziaria del franchisee
Il franchisor non deve guardare solo se il candidato è entusiasta. Deve essere valutata anche la capacità finanziaria del candidato.
Una persona può amare il marchio. Può avere spirito imprenditoriale. Ma se non ha capitale sufficiente, può avere difficoltà dentro il sistema di franchising.
Nella valutazione del candidato devono essere poste queste domande:
La capacità totale di investimento è sufficiente?
Esiste capitale circolante per i primi mesi dopo l’apertura?
Le spese personali del candidato metteranno pressione sulla cassa del punto vendita?
Il candidato può sostenere costi imprevisti?
Il candidato può comprendere report finanziari?
Il candidato può gestire con calma quando le vendite sono temporaneamente basse?
La debolezza finanziaria di un franchisee in seguito diventa un problema anche per la sede centrale.
Per questo la selezione dei candidati non deve essere fatta solo per vendere franchising, ma per proteggere il sistema.
Trasparenza finanziaria e gestione delle aspettative
Uno dei maggiori problemi nei sistemi di franchising è l’investitore che entra con aspettative sbagliate.
Se il franchisee vede solo tabelle di utile attraenti ma non comprende rischi, costi e reale fabbisogno di fatturato, l’insoddisfazione emerge in seguito.
Per questo la trasparenza nella presentazione finanziaria è importante.
L’investitore deve comprendere chiaramente:
Investimento totale
Costi fissi mensili
Costi variabili
Royalty e contributi
Intervalli stimati di fatturato
Punto di pareggio
Rischi
Effetti stagionali
Periodo di recupero
Supporto fornito dalla sede centrale
Responsabilità del franchisee
La trasparenza può sembrare rendere più difficile il processo di vendita, ma rafforza il sistema nel lungo periodo.
Un franchising che inizia con aspettative sbagliate crea problemi più avanti. Un franchising che inizia con aspettative corrette cresce in modo più sano.
Errori finanziari più frequenti
Nei sistemi di franchising esistono errori finanziari frequenti.
Il primo errore è concedere franchising senza misurare la vera redditività dell’attività esistente.
Il secondo errore è sottostimare l’investimento iniziale.
Il terzo errore è dimenticare il capitale circolante o presentarlo troppo basso.
Il quarto errore è definire la royalty senza analizzare la redditività del punto vendita.
Il quinto errore è non calcolare il costo di supporto della sede centrale.
Il sesto errore è presentare il periodo di recupero in modo troppo ottimistico.
Il settimo errore è sottostimare il rischio di posizione e affitto.
L’ottavo errore è non costruire un sistema di reporting finanziario.
Il nono errore è non verificare la capacità finanziaria del candidato franchisee.
Il decimo errore è crescere più velocemente di quanto la sede centrale possa supportare.
Se questi errori vengono commessi, il sistema di franchising può sembrare crescere all’inizio, ma si indebolisce nel lungo periodo.
Un modello sano di preparazione finanziaria per il franchising
Un modello sano di preparazione finanziaria per il franchising deve essere costruito passo dopo passo.
Prima si misura la vera redditività dell’attività esistente.
Poi si calcola il costo di apertura di un punto vendita voce per voce.
Si determina il bisogno di capitale circolante.
Si fissa la fee di ingresso nel franchising.
Si progetta il modello di royalty e contributo pubblicitario.
Si prepara il modello di redditività del punto vendita.
Si calcola il punto di pareggio.
Si creano scenari di recupero dell’investimento.
Si determinano i costi di supporto della sede centrale.
Si chiarisce il modello di acquisto e fornitura.
Si scrivono i criteri di posizione.
Si calcolano i costi di personale, formazione e controllo.
Si costruisce il sistema di reporting.
Si determinano criteri finanziari per i candidati franchisee.
Solo dopo aver testato questa struttura si deve considerare la vendita di franchising.
Un sistema di franchising deve crescere prima sulla carta, poi in un punto vendita pilota e poi con nuovi investitori.
L’importanza di un punto vendita pilota
In un sistema di franchising, il punto vendita pilota è il luogo in cui il modello finanziario viene testato nella realtà.
L’attività principale esistente non è sempre un esempio neutro. Può funzionare grazie alla conoscenza, alle relazioni, all’esperienza e allo sforzo personale del fondatore.
Un punto vendita pilota mostra se il sistema può funzionare anche in un’altra posizione e con un altro team.
Nel punto vendita pilota vengono testate queste domande:
I costi di apertura sono realistici?
La formazione è sufficiente?
Il manuale operativo è applicabile?
Le aspettative di vendita sono corrette?
Il margine di profitto può essere mantenuto?
Il modello di fornitura funziona?
I costi del personale sono calcolati correttamente?
Può essere offerta la stessa esperienza cliente?
Il periodo di recupero è realistico?
Concedere franchising rapidamente senza testare un punto vendita pilota è rischioso.
Conclusione
Un’azienda che vuole costruire un sistema di franchising deve prima completare la propria preparazione finanziaria. Il franchising non è solo un modello per far crescere un marchio. È un sistema per moltiplicare un modello di business misurabile, sostenibile e redditizio.
Un’azienda può avere successo da sola. Ma per il franchising, il successo non basta. Quel successo deve poter essere ripetuto da un’altra persona, in un’altra posizione, con lo stesso standard e con una redditività ragionevole.
Questa ripetibilità è possibile solo con una forte preparazione finanziaria.
Senza calcoli chiari di investimento iniziale, capitale circolante, fee di ingresso, royalty, contributo pubblicitario, utile del punto vendita, punto di pareggio, periodo di recupero, costo di supporto della sede centrale, modello di fornitura, rischio di posizione, costo del personale, formazione, controllo e reporting, non si può costruire un sistema di franchising sano.
Un sistema di franchising che cresce senza preparazione finanziaria può sembrare veloce nel breve periodo, ma crea problemi nel lungo periodo.
Un sistema di franchising con forte preparazione finanziaria protegge il marchio, l’investitore e il cliente.
Il vero successo nel franchising non si misura dal numero di punti vendita aperti, ma da quanto questi punti vendita sono sani, redditizi, controllabili e sostenibili.
Domande di controllo per il lettore
Conoscete la vera redditività della vostra attività esistente?
Avete calcolato voce per voce il costo totale di apertura di un nuovo punto vendita in franchising?
Avete determinato il capitale circolante necessario per i primi mesi dopo l’apertura?
Sapete su quale valore basate la fee di ingresso nel franchising?
La vostra percentuale di royalty funziona in modo equo sia per la sede centrale sia per il punto vendita?
Avete calcolato il punto di pareggio del punto vendita?
Avete preparato il periodo di recupero con scenari ottimistico, realistico e prudente?
Avete calcolato i costi di formazione, controllo e supporto della sede centrale?
Avete criteri per valutare la capacità finanziaria dei candidati franchisee?
Avete testato il modello finanziario con un punto vendita pilota?
Se queste domande non possono ricevere risposte chiare, il sistema di franchising non deve crescere prima di completare la preparazione finanziaria.