Preparação Financeira para um Sistema de Franchise

Construir um sistema de franchise não significa simplesmente permitir que outras pessoas usem o nome de uma empresa bem-sucedida. Franchise significa tornar repetíveis a marca, as operações, a formação, as compras, o modelo de vendas, o padrão de qualidade e a estrutura financeira.

Uma empresa pode ter sucesso no seu próprio espaço. Pode vender bem, satisfazer clientes e construir reconhecimento de marca. Mas isso não significa automaticamente que a empresa esteja pronta para franchising.

No franchising, a verdadeira pergunta é:

Esta empresa pode ser repetida noutra cidade, por outro operador, com a mesma qualidade e rentabilidade?

A resposta a esta pergunta não é determinada apenas pela força da marca. É determinada pela preparação financeira.

A preparação financeira num sistema de franchise significa testar com números a marca principal, o franchisado, a unidade, a cadeia de fornecimento, o sistema de formação, a estrutura de marketing e o modelo de crescimento.

Se um sistema de franchise cresce sem preparação financeira, a marca pode enfraquecer rapidamente. As unidades podem não se tornar rentáveis. Os franchisados podem ficar desiludidos. A central pode não conseguir oferecer apoio suficiente. O fornecimento pode tornar-se instável. A qualidade pode baixar. No fim, a marca não se fortalece, mas enfraquece.

Por isso, a preparação financeira no franchising não é um detalhe; é uma base que deve ser construída antes do crescimento.

O que é um sistema de franchise?

Um sistema de franchise é um modelo de negócio em que uma empresa permite a outros empreendedores usar o seu nome de marca, método de trabalho, sistema operacional e experiência comercial sob determinadas condições.

O franchisador é a parte que construiu a marca e o sistema. O franchisado é o empreendedor que aplica este sistema numa determinada região ou unidade.

Num sistema de franchise saudável, o franchisado não compra apenas um nome numa fachada. Compra um modelo de negócio comprovado, formação, manual operacional, sistema de compras, apoio de marketing, imagem de marca e padrões de gestão.

Por isso, o franchising é mais completo do que uma simples distribuição ou rede de revendedores.

Numa rede de revendedores, normalmente a venda de produtos está no centro. No franchising, todo o sistema empresarial é multiplicado. A linguagem da marca, a qualidade do serviço, o desenho da loja, a formação do pessoal, a política de preços, a experiência do cliente e o acompanhamento financeiro ficam ligados à mesma estrutura.

Se esta unidade faltar, o franchise transforma-se apenas num sistema de uso do nome. Isso pode prejudicar a marca a longo prazo.

Por que razão a preparação financeira é necessária?

A preparação financeira num sistema de franchise protege três partes.

Primeiro, protege a marca principal. Se a central não calcular antecipadamente os custos de crescimento, a carga de apoio, as despesas de formação, os custos de controlo e a gestão do sistema, o crescimento por franchise torna-se uma carga para a marca.

Segundo, protege o franchisado. O investidor deve saber quanto dinheiro é necessário, quando a unidade pode começar a gerar lucro, quais serão os custos mensais, que volume de vendas é necessário e que riscos existem.

Terceiro, protege o cliente. Unidades financeiramente fracas tendem a reduzir a qualidade, poupar no pessoal, ter problemas de stock, oferecer um serviço mais fraco e prejudicar a experiência do cliente da marca.

Portanto, o financiamento de franchise não é apenas um tema de contabilidade. Também trata de confiança na marca, qualidade operacional e crescimento sustentável.

Conceder direitos de franchise sem preparação financeira coloca em risco o franchisador, o franchisado e o cliente.

Está preparado para franchising?

Antes de oferecer franchises, uma empresa deve compreender claramente o seu próprio modelo financeiro.

As seguintes perguntas devem ser respondidas com honestidade:

A empresa existente é realmente rentável?

O lucro depende do trabalho não remunerado do proprietário?

As vendas vêm da força da marca ou principalmente das relações pessoais do fundador?

A estrutura de custos está clara?

Os custos do produto ou serviço são conhecidos com precisão?

O gasto médio por cliente é conhecido?

O lucro bruto e o lucro líquido são acompanhados regularmente?

O custo de abertura de uma nova unidade foi calculado?

O ponto de equilíbrio de uma unidade é conhecido?

O prazo de recuperação do investimento para o franchisado pode ser estimado?

Se estas perguntas não puderem ser respondidas com clareza, a empresa ainda não está financeiramente preparada para franchising.

Antes de uma empresa oferecer franchises, os números do negócio existente devem ser medidos de forma sistemática. Um modelo de negócio que não é medido não pode ser multiplicado com segurança.

A estrutura financeira básica de um sistema de franchise

Um sistema de franchise é composto por vários elementos financeiros.

O primeiro elemento é o investimento inicial. Deve ser calculado claramente quanto capital o franchisado precisa para abrir uma unidade.

O segundo elemento é a taxa de entrada no franchise. É o valor que o franchisado paga para entrar na marca e no sistema.

O terceiro elemento é a royalty mensal ou taxa de utilização do sistema. É a contribuição regular que o franchisado paga à central, muitas vezes baseada no volume de vendas ou como valor mensal fixo.

O quarto elemento é a contribuição para publicidade e marketing. Pode ser criado um fundo comum de marketing para campanhas centrais da marca.

O quinto elemento é o custo de produtos, compras e logística. O franchisado deve saber antecipadamente de onde os produtos serão comprados, a que preço e em que condições.

O sexto elemento é o custo operacional da unidade. Devem ser estimados renda, pessoal, energia, software, manutenção, seguros, administração, embalagem, limpeza e outros custos.

O sétimo elemento é o modelo de rentabilidade. Deve ser calculado em que nível de vendas a unidade gera lucro, em que nível gera prejuízo e em que nível se torna atrativa para o investidor.

Se estes elementos não estiverem claros, o sistema de franchise permanece financeiramente fraco.

Investimento inicial

Um dos cálculos mais importantes no franchising é o investimento inicial.

O franchisado deve saber antes de começar quanto capital total é necessário. Se este valor for subestimado, a unidade entra sob pressão financeira desde o início.

O investimento inicial pode incluir:

Taxa de entrada no franchise

Caução para loja, escritório ou espaço comercial

Renovação e design interior

Letreiro e imagem exterior

Mobiliário e equipamento

Máquinas e tecnologia

Stock inicial

Instalação de software e sistemas

Custo de recrutamento e formação do pessoal

Licenças e procedimentos legais

Marketing de abertura

Consultoria profissional

Reserva de emergência

Custos operacionais dos primeiros meses

Muitos sistemas de franchise calculam apenas os custos visíveis de abertura. No entanto, o verdadeiro risco surge muitas vezes quando se esquece a necessidade de caixa dos primeiros 3 a 6 meses.

Uma nova unidade pode não funcionar em plena capacidade desde o primeiro dia. Conquistar clientes leva tempo. O pessoal pode cometer erros. O marketing pode precisar de testes. Por isso, além do investimento de abertura, deve ser incluído capital de exploração.

Capital de exploração

O capital de exploração é a almofada financeira que mantém a unidade viva durante o primeiro período.

Uma unidade franchisada pode começar a vender no dia da abertura, mas isso não significa que se torne imediatamente rentável de forma estável. Durante este período continuam a renda, o pessoal, a energia, o stock, a publicidade e outros custos.

Portanto, o franchisado não deve apenas conseguir pagar o investimento de abertura, mas também financiar o período depois da abertura.

O capital de exploração responde a esta pergunta:

Quantos meses a unidade consegue sobreviver até atingir o nível de vendas esperado?

Este período varia conforme o setor. Em alguns negócios, 3 meses podem ser suficientes. Noutros, podem ser necessários 6 meses ou mais.

Este período deve sempre ser calculado na preparação financeira. Muitas unidades têm dificuldades não por causa de um mau modelo de negócio, mas por falta de capital de exploração.

Taxa de entrada no franchise

A taxa de entrada no franchise é o valor que o franchisado paga para ter acesso à marca, ao conhecimento, à formação e ao sistema.

Este valor não deve ser definido ao acaso. Se for demasiado baixo, a central pode não conseguir construir uma infraestrutura de apoio suficiente. Se for demasiado alto, o prazo de recuperação para o investidor torna-se demasiado longo e o sistema perde atratividade.

Ao definir a taxa de entrada, devem ser considerados estes fatores:

Reconhecimento da marca

Nível de maturidade do sistema

Apoio de formação

Apoio inicial

Manuais operacionais

Apoio de abertura

Direitos territoriais

Conhecimento e experiência fornecidos pela central

Potencial de mercado

Prazo de recuperação do investimento

A taxa de entrada no franchise não deve ser vista como dinheiro pago apenas pelo nome da marca. Representa o valor do sistema transferido ao franchisado.

No entanto, se o sistema não estiver realmente preparado, uma taxa de entrada elevada pode criar forte insatisfação mais tarde.

Royalty e taxa de utilização do sistema

A royalty é a taxa regular que o franchisado paga à central para utilizar o sistema. Pode ser aplicada como percentagem do volume de vendas ou como valor mensal fixo.

O modelo de royalty deve ser construído com cuidado. A central deve obter rendimento sustentável, mas o franchisado também deve conseguir gerar lucro suficiente.

Se a royalty for demasiado alta, a rentabilidade da unidade diminui. Se for demasiado baixa, a central não consegue oferecer apoio suficiente. Se não for cobrada nenhuma royalty, o franchisador pode ter dificuldade em gerir o sistema a longo prazo.

Ao definir a royalty, devem ser feitas estas perguntas:

Qual é a margem bruta da unidade?

Qual é o potencial de lucro líquido?

Qual é o custo de apoio da central?

Que custos são gerados por controlos, formação, software e apoio de marketing?

O franchisado ainda consegue obter um lucro atrativo depois de pagar esta taxa?

Um sistema de royalty não deve ser construído apenas para a central ganhar dinheiro. Deve manter toda a rede saudável.

Contribuição para publicidade e marketing

A publicidade e o marketing centrais são importantes nas redes de franchise. À medida que a marca cresce, cada unidade beneficia da imagem geral e do reconhecimento da marca.

Por isso, alguns sistemas cobram uma contribuição publicitária aos franchisados. Esta contribuição pode ser usada para campanhas nacionais, publicidade digital, reconhecimento da marca, produção de conteúdo, redes sociais, catálogos, fotografia e gestão de campanhas.

A contribuição publicitária deve ser gerida com transparência. Os franchisados devem saber onde este dinheiro é gasto. Caso contrário, a contribuição publicitária pode criar um problema de confiança.

Num sistema saudável, o fundo de marketing é gerido segundo estes princípios:

A taxa de contribuição é clara.

As áreas de despesa são claras.

São fornecidos relatórios.

As campanhas centrais criam valor para toda a rede.

A responsabilidade pelo marketing local é definida separadamente.

A contribuição publicitária não é apenas um sistema para recolher dinheiro. É uma ferramenta para fazer crescer a marca.

Modelo de rentabilidade da unidade

O documento financeiro mais importante num sistema de franchise é o modelo de rentabilidade da unidade.

Este modelo mostra em que condições uma unidade se torna rentável.

O modelo de rentabilidade da unidade deve incluir:

Volume médio mensal de vendas

Custo dos produtos ou serviços

Lucro bruto

Custo da renda

Custo do pessoal

Custo da energia

Custo de marketing

Royalty

Contribuição publicitária

Custos de software e sistemas

Outros custos fixos

Lucro líquido

Ponto de equilíbrio

Prazo de recuperação

Este modelo deve ser preparado com cenários otimista, realista e prudente.

Vender franchises com base apenas no melhor cenário é perigoso. Na vida real, nem todas as unidades crescem ao mesmo ritmo. Nem todas as regiões têm o mesmo potencial de vendas. Nem todos os franchisados têm a mesma capacidade de gestão.

Portanto, ao investidor não deve ser mostrada apenas uma imagem brilhante, mas uma visão financeira realista.

Ponto de equilíbrio

O ponto de equilíbrio é o nível mínimo de vendas que uma unidade deve atingir para não ter prejuízo.

Conceder franchises sem conhecer este número é um risco sério.

Se os custos fixos, os custos dos produtos, os custos do pessoal e os pagamentos à central não estiverem claros, é impossível saber que volume de vendas a unidade precisa.

O ponto de equilíbrio responde a esta pergunta:

Quanto esta unidade deve vender por mês para não perder dinheiro?

Este número é essencial para o franchisado. O investidor deve saber que pressão de vendas existirá.

Se o ponto de equilíbrio for baixo, o sistema pode ser mais seguro. Se for alto, a unidade deve gerar vendas fortes. Nesse caso, localização, tráfego de clientes, força do marketing e capacidade de gestão tornam-se ainda mais críticos.

Prazo de recuperação do investimento

O franchisado naturalmente quer saber quando recuperará o seu investimento.

O prazo de recuperação do investimento mostra quantos meses ou anos são necessários para recuperar o investimento total através do lucro líquido da unidade.

Este cálculo deve ser realista.

Por exemplo, se o investimento total for de 100.000 euros e a unidade gerar um lucro líquido médio mensal de 5.000 euros, o prazo simples de recuperação parece ser 20 meses. Mas também devem ser considerados sazonalidade, vendas mais baixas no início, custos de manutenção, custos de substituição, impostos e despesas imprevistas.

Se o prazo de recuperação for demasiado longo, o interesse dos investidores pode diminuir. Se for apresentado como demasiado curto, a confiança pode ser prejudicada mais tarde.

A melhor abordagem não é mostrar um único número, mas cenários:

Cenário otimista
Cenário realista
Cenário prudente

Esta abordagem é mais profissional e cria mais confiança.

Preparação financeira da central

Num sistema de franchise, não basta que o franchisado esteja financeiramente preparado. A central do franchisador também deve estar financeiramente pronta.

A central deve conseguir assumir os seguintes custos:

Custo de configuração do sistema de franchise

Preparação de manuais operacionais

Conteúdo de formação

Formação do pessoal

Apoio de abertura

Sistema de controlo

Infraestrutura de software e relatórios

Organização da cadeia de fornecimento

Gestão de marca e marketing

Documentação legal

Venda de franchises e processo de avaliação de candidatos

Equipa de apoio às unidades

Se a central começar a franchisar sem calcular estes custos, não conseguirá suportar o peso do crescimento.

O crescimento por franchise traz rendimento, mas também responsabilidades. Cada nova unidade exige formação, controlo, apoio, comunicação e gestão de qualidade.

Por isso, a central também deve testar a sua própria capacidade financeira.

Modelo de compras e fornecimento

O modelo de fornecimento é uma parte importante da estrutura financeira de um sistema de franchise.

Onde o franchisado comprará os produtos?

Comprará à central?

Comprará a fornecedores aprovados?

Poderá usar fornecedores locais?

Como serão determinados os preços dos produtos?

A central ganhará dinheiro com o fornecimento?

As vantagens de compras em volume serão transferidas para as unidades?

Estas perguntas devem ser respondidas com clareza.

Se o modelo de fornecimento for construído incorretamente, surgem diferenças de qualidade entre unidades. Os custos tornam-se difíceis de controlar. As margens de lucro são alteradas. A experiência do cliente muda.

Num sistema de franchise saudável, a estrutura de fornecimento deve proteger tanto a qualidade como a rentabilidade.

A central pode gerar rendimento através do fornecimento. Mas este modelo de rendimento não deve enfraquecer demasiado a rentabilidade do franchisado.

Localização e risco de renda

A localização é uma decisão financeira importante para unidades franchisadas.

Uma má localização pode colocar sob pressão até um bom modelo de franchise. Uma renda excessiva, pouco tráfego de clientes, uma zona errada, pouca visibilidade ou falta de estacionamento podem reduzir a rentabilidade da unidade.

Por isso, devem ser definidos critérios de localização.

Devem ser avaliados os seguintes pontos:

População da zona

Perfil do cliente

Tráfego pedonal e automóvel

Densidade de concorrentes

Nível de renda

Visibilidade do letreiro

Tamanho do espaço

Necessidade de espaço de armazenamento

Acessibilidade

Nível de rendimento da zona

A relação entre renda e volume de vendas é especialmente importante. Se a renda for demasiado alta em comparação com o potencial de vendas, a unidade permanece sob pressão constante.

O franchisador deve avaliar a localização escolhida não apenas pela aparência, mas também pela lógica financeira.

Custo de pessoal e produtividade

O custo de pessoal tem um grande efeito sobre a rentabilidade de uma unidade franchisada.

Quantas pessoas a unidade precisará?

Que funções são obrigatórias?

Quanto custarão os salários do pessoal?

É necessário pessoal adicional nas horas de maior movimento?

Quanto custa a formação?

Como os erros do pessoal afetam a qualidade do serviço?

Estas perguntas devem ser incluídas no modelo financeiro.

Se os custos de pessoal forem apresentados demasiado baixos, o franchisado descobre os custos reais demasiado tarde. Se for usado pouco pessoal, a qualidade do serviço baixa. Se for usado demasiado pessoal, o lucro desaparece.

Portanto, o plano de pessoal deve equilibrar qualidade e rentabilidade.

Custo de formação

Num sistema de franchise, a formação torna a marca repetível.

O franchisado e a sua equipa devem ser formados em conhecimento do produto, vendas, serviço ao cliente, operações, higiene, controlo de qualidade, uso de software, gestão de stock e relatórios.

Estas formações têm custos.

Tempo dos formadores

Materiais de formação

Conteúdo em vídeo

Manuais

Dias de prática

Preparação antes da abertura

Apoio depois da abertura

Estes custos devem ser incluídos no plano financeiro.

Um sistema de franchise sem formação perde qualidade rapidamente. Mas se os custos de formação não forem calculados, a central não consegue suportar esta carga.

Custo de controlo e qualidade

No franchising, o padrão da marca é protegido através de controlo.

A central deve verificar se as unidades cumprem a qualidade, a política de preços, os padrões de serviço, a linguagem da marca, as regras de fornecimento e os procedimentos operacionais.

Estes controlos também custam dinheiro.

Visitas de campo

Cliente mistério

Sistema de relatórios

Controlos por fotografia e vídeo

Acompanhamento de reclamações de clientes

Medição de desempenho

Formações corretivas

Se os custos de controlo não forem planeados, o sistema cresce sem controlo ou a central esgota-se financeiramente.

No franchising, o controlo não é uma despesa; é um seguro da marca.

Sistema de relatórios financeiros

Num sistema de franchise, a central deve acompanhar regularmente o desempenho financeiro das unidades.

Este acompanhamento não deve ser feito apenas para calcular a royalty. É necessário para ver a saúde das unidades, detetar problemas cedo e identificar necessidades de apoio a tempo.

O sistema de relatórios pode acompanhar indicadores como:

Volume mensal de vendas

Lucro bruto

Lucro líquido estimado

Valor médio por venda

Número de clientes

Distribuição de vendas por produto

Nível de stock

Custo de pessoal

Rácio de renda

Despesa de marketing

Taxa de reclamações

Taxa de clientes recorrentes

Sem esta informação, a rede de franchise cresce às cegas.

Um sistema de relatórios permite à central oferecer o apoio certo no momento certo.

Capacidade financeira do franchisado

O franchisador não deve olhar apenas para o entusiasmo do candidato. A capacidade financeira do candidato também deve ser avaliada.

Uma pessoa pode amar a marca. Pode ter espírito empreendedor. Mas se não tiver capital suficiente, pode ter dificuldades dentro do sistema de franchise.

Na avaliação do candidato, devem ser feitas estas perguntas:

A capacidade total de investimento é suficiente?

Existe capital de exploração para os primeiros meses depois da abertura?

As despesas pessoais do candidato pressionarão a caixa da unidade?

O candidato consegue suportar custos imprevistos?

O candidato consegue compreender relatórios financeiros?

O candidato consegue gerir com calma quando as vendas estiverem temporariamente baixas?

A fraqueza financeira de um franchisado mais tarde também se torna um problema para a central.

Por isso, a seleção de candidatos não deve ser feita apenas para vender franchises, mas para proteger o sistema.

Transparência financeira e gestão de expectativas

Um dos maiores problemas nos sistemas de franchise é o investidor que entra com expectativas erradas.

Se o franchisado vê apenas tabelas de lucro atrativas, mas não compreende os riscos, os custos e a verdadeira necessidade de vendas, a insatisfação aparece mais tarde.

Por isso, a transparência na apresentação financeira é importante.

O investidor deve compreender claramente:

Investimento total

Custos fixos mensais

Custos variáveis

Royalty e contribuições

Intervalos estimados de vendas

Ponto de equilíbrio

Riscos

Efeitos sazonais

Prazo de recuperação

Apoio fornecido pela central

Responsabilidades do franchisado

A transparência pode parecer que dificulta o processo de venda, mas fortalece o sistema a longo prazo.

Um franchise que começa com expectativas erradas cria problemas mais tarde. Um franchise que começa com expectativas corretas cresce de forma mais saudável.

Erros financeiros mais frequentes

Existem erros financeiros frequentes nos sistemas de franchise.

O primeiro erro é conceder franchises sem medir a verdadeira rentabilidade do negócio existente.

O segundo erro é subestimar o investimento inicial.

O terceiro erro é esquecer o capital de exploração ou apresentá-lo demasiado baixo.

O quarto erro é definir a royalty sem analisar a rentabilidade da unidade.

O quinto erro é não calcular o custo de apoio da central.

O sexto erro é apresentar o prazo de recuperação de forma demasiado otimista.

O sétimo erro é subestimar o risco de localização e renda.

O oitavo erro é não construir um sistema de relatórios financeiros.

O nono erro é não verificar a capacidade financeira do candidato a franchisado.

O décimo erro é crescer mais depressa do que a central consegue apoiar.

Se estes erros forem cometidos, o sistema de franchise pode parecer crescer no início, mas enfraquece a longo prazo.

Um modelo saudável de preparação financeira para franchise

Um modelo saudável de preparação financeira para franchise deve ser construído passo a passo.

Primeiro mede-se a verdadeira rentabilidade do negócio existente.

Depois calcula-se o custo de abertura de uma unidade item por item.

Determina-se a necessidade de capital de exploração.

Define-se a taxa de entrada no franchise.

Desenha-se o modelo de royalty e contribuição publicitária.

Prepara-se o modelo de rentabilidade da unidade.

Calcula-se o ponto de equilíbrio.

Criam-se cenários de recuperação do investimento.

Determinam-se os custos de apoio da central.

Clarifica-se o modelo de compras e fornecimento.

Redigem-se os critérios de localização.

Calculam-se os custos de pessoal, formação e controlo.

Constrói-se o sistema de relatórios.

Determinam-se critérios financeiros para candidatos a franchisado.

Só depois de testar esta estrutura se deve considerar a venda de franchises.

Um sistema de franchise deve crescer primeiro no papel, depois numa unidade-piloto e, depois, com novos investidores.

A importância de uma unidade-piloto

Num sistema de franchise, a unidade-piloto é o lugar onde o modelo financeiro é testado na realidade.

O negócio principal existente nem sempre é um exemplo limpo. Pode funcionar graças ao conhecimento, às relações, à experiência e ao esforço pessoal do fundador.

Uma unidade-piloto mostra se o sistema também consegue funcionar noutra localização e com outra equipa.

Na unidade-piloto são testadas estas perguntas:

Os custos de abertura são realistas?

A formação é suficiente?

O manual operacional é aplicável?

As expectativas de vendas estão corretas?

A margem de lucro pode ser mantida?

O modelo de fornecimento funciona?

Os custos de pessoal estão calculados corretamente?

A mesma experiência do cliente pode ser entregue?

O prazo de recuperação é realista?

Conceder franchises rapidamente sem testar uma unidade-piloto é arriscado.

Conclusão

Uma empresa que quer construir um sistema de franchise deve primeiro completar a sua preparação financeira. O franchise não é apenas um modelo para fazer crescer uma marca. É um sistema para multiplicar um modelo de negócio mensurável, sustentável e rentável.

Uma empresa pode ter sucesso sozinha. Mas, para o franchising, o sucesso não é suficiente. Esse sucesso deve poder ser repetido por outra pessoa, noutra localização, com o mesmo padrão e com uma rentabilidade razoável.

Esta repetibilidade só é possível com uma forte preparação financeira.

Sem cálculos claros de investimento inicial, capital de exploração, taxa de entrada, royalty, contribuição publicitária, lucro da unidade, ponto de equilíbrio, prazo de recuperação, custo de apoio da central, modelo de fornecimento, risco de localização, custo de pessoal, formação, controlo e relatórios, não se pode construir um sistema de franchise saudável.

Um sistema de franchise que cresce sem preparação financeira pode parecer rápido a curto prazo, mas cria problemas a longo prazo.

Um sistema de franchise com forte preparação financeira protege a marca, o investidor e o cliente.

O verdadeiro sucesso em franchise não se mede pelo número de unidades abertas, mas pelo quão saudáveis, rentáveis, controláveis e sustentáveis são essas unidades.

Perguntas de controlo para o leitor

Conhece a verdadeira rentabilidade do seu negócio existente?

Calculou item por item o custo total de abertura de uma nova unidade franchisada?

Determinou o capital de exploração necessário para os primeiros meses depois da abertura?

Sabe em que valor baseia a taxa de entrada no franchise?

A sua taxa de royalty funciona de forma justa tanto para a central como para a unidade?

Calculou o ponto de equilíbrio da unidade?

Preparou o prazo de recuperação com cenários otimista, realista e prudente?

Calculou os custos de formação, controlo e apoio da central?

Tem critérios para avaliar a capacidade financeira dos candidatos a franchisado?

Testou o modelo financeiro com uma unidade-piloto?

Se estas perguntas não puderem ser respondidas com clareza, o sistema de franchise não deve crescer antes de completar a preparação financeira.