Moeten Managementsalaris en Eigenaarsinkomen in een Partnerschap Gescheiden Worden?

Een van de meest gevoelige onderwerpen binnen een zakelijk partnerschap is het verschil tussen de inkomsten van een actief werkende partner en de inkomsten van een partner die vooral eigenaar, investeerder of aandeelhouder is.

Van buitenaf lijkt dit soms eenvoudig. Als het bedrijf winst maakt, ontvangen de partners hun deel volgens hun eigendomspercentage. Maar in de praktijk is het vaak veel ingewikkelder. Eén partner kan dagelijks het bedrijf leiden, personeel aansturen, klanten helpen, leveranciers spreken, problemen oplossen, verkopen opvolgen en operationele risico’s dragen. Een andere partner kan minder actief zijn, alleen kapitaal hebben ingebracht of vooral op afstand betrokken blijven.

In zo’n situatie zijn er eigenlijk twee verschillende soorten inkomsten: het salaris voor het managementwerk en het inkomen uit eigenaarschap.

Wanneer deze twee inkomsten door elkaar worden gehaald, ontstaat er snel onduidelijkheid. De actieve partner kan het gevoel krijgen dat zijn werk niet eerlijk wordt beloond. De minder actieve partner kan juist denken dat er te veel geld uit het bedrijf wordt gehaald. Zo verandert een financieel onderwerp langzaam in een probleem van vertrouwen, rechtvaardigheid, erkenning en macht binnen de onderneming.

Daarom is het in een professioneel partnerschap verstandig om managementsalaris en eigenaarsinkomen duidelijk van elkaar te scheiden.

Wat is een managementsalaris?

Een managementsalaris is de vergoeding voor het werk dat een partner actief in het bedrijf uitvoert.

Als een partner functioneert als bedrijfsleider, algemeen directeur, verkoopmanager, operationeel verantwoordelijke of financieel coördinator, dan is dat niet alleen “normale inzet als partner”. Het is concreet werk met verantwoordelijkheid, tijdsdruk en resultaatverwachting.

Als het bedrijf voor dezelfde functie een externe manager zou moeten aannemen, zou daar ook salaris voor betaald moeten worden. Daarom moet het werk van een actieve partner zichtbaar en meetbaar worden gemaakt.

De kernvraag is:

Wat zou dit bedrijf moeten betalen als deze persoon geen partner was, maar als professionele manager dezelfde functie zou uitvoeren?

Deze vraag helpt om het onderwerp eerlijker en zakelijker te bekijken.

Wat is eigenaarsinkomen?

Eigenaarsinkomen is het inkomen dat voortkomt uit het eigendomsrecht in het bedrijf. Dit kan winstuitkering, dividend, aandeelhoudersinkomen of partnerschapsinkomen zijn.

Dit inkomen is niet gebaseerd op dagelijks werk, maar op eigendom, risico, kapitaalinbreng en aandeel in de onderneming.

Een partner kan geld hebben geïnvesteerd. Hij kan in het begin risico hebben genomen. Hij kan hebben meegeholpen aan de oprichting van het bedrijf. Daarom is het logisch dat deze partner recht heeft op een deel van de winst wanneer het bedrijf winstgevend is.

Maar eigenaarsinkomen en arbeidsvergoeding zijn niet hetzelfde.

Als één partner zestig uur per week werkt en een andere partner slechts af en toe deelneemt aan overleg, dan kan het op lange termijn problemen geven wanneer beide rollen alleen via het eigendomspercentage worden beoordeeld.

Waarom moeten deze inkomsten worden gescheiden?

Wanneer managementsalaris en eigenaarsinkomen niet gescheiden worden, ontstaan er drie grote risico’s.

Ten eerste kan de actieve partner uitgeput en gefrustreerd raken. Hij draagt het dagelijkse werk, lost problemen op en houdt het bedrijf draaiende, maar ziet zijn extra inzet niet apart beloond worden.

Ten tweede kan de minder actieve partner wantrouwen ontwikkelen. Als de actieve partner geld uit het bedrijf haalt, maar niet duidelijk is of dit salaris, voorschot, winstuitkering of privé-opname is, ontstaat er twijfel.

Ten derde wordt de echte winstgevendheid van het bedrijf onduidelijk. Het lijkt misschien alsof het bedrijf winst maakt, maar in werkelijkheid draait het mogelijk alleen door de onbetaalde arbeid van de actieve eigenaar.

Een gezonde onderneming moet deze vraag kunnen beantwoorden:

Maakt dit bedrijf ook winst als de arbeid van de eigenaar eerlijk als kostenpost wordt meegenomen?

Als het antwoord nee is, dan is de winst minder sterk dan ze op papier lijkt.

De balans tussen actieve en passieve partners

Niet iedere partner hoeft op dezelfde manier bij te dragen. De ene partner kan kapitaal inbrengen. Een andere partner kan klanten aanleveren. Een derde partner kan de dagelijkse operatie leiden. Een vierde partner kan strategie, netwerk of vakkennis toevoegen.

Dat is op zichzelf geen probleem. Sterke partnerschappen bestaan juist vaak uit verschillende soorten bijdragen.

Maar die bijdragen moeten wel duidelijk worden benoemd.

De rol van de actieve partner moet schriftelijk worden vastgelegd. Welke taken voert hij uit? Hoeveel tijd besteedt hij aan het bedrijf? Welke beslissingen neemt hij? Voor welke resultaten is hij verantwoordelijk?

Ook de rol van de minder actieve partner moet helder zijn. Is hij alleen investeerder? Is hij strategisch adviseur? Brengt hij klanten aan? Of ontvangt hij uitsluitend inkomen vanuit zijn eigendomsaandeel?

Zonder deze duidelijkheid wordt het partnerschap bestuurd op basis van aannames. En aannames veranderen in veel bedrijven uiteindelijk in conflicten.

Hoe wordt een gezond systeem opgebouwd?

In een gezond partnerschap worden rollen eerst gescheiden.

Een persoon kan tegelijk partner en manager zijn. Maar die twee rollen moeten apart worden bekeken.

De partnerrol betekent:

“Ik bezit een deel van het bedrijf, draag risico en heb recht op waardeontwikkeling en winstuitkering.”

De managementrol betekent:

“Ik werk actief in het bedrijf, draag dagelijkse verantwoordelijkheid en ontvang daarvoor salaris.”

Wanneer deze rollen worden gescheiden, ontstaat er meer rust. Dan wordt duidelijk welk geld wordt betaald voor werk en welk geld wordt uitgekeerd als eigenaarsinkomen.

Eerst moet de managementfunctie worden gedefinieerd. Daarna moet de marktwaarde van die functie worden bepaald. Als de actieve partner deze functie vervult, hoort daar een redelijk en haalbaar managementsalaris bij.

Pas daarna wordt gekeken naar de echte winst en de mogelijke winstuitkering.

Hoe bepaal je het managementsalaris?

Het salaris van een actieve partner moet niet emotioneel worden vastgesteld, maar bedrijfsmatig.

Daarvoor kunnen de volgende vragen worden gebruikt:

Wat zou een externe manager voor deze functie verdienen?

Kan de onderneming dit salaris dragen?

Belemmert dit salaris de groei van het bedrijf?

Is de functie fulltime of parttime?

Welke verantwoordelijkheden horen erbij?

Gaat het om verkoop, personeel, operatie, strategie, financiën of klantrelaties?

Als het salaris te laag is, wordt de actieve partner benadeeld. Als het salaris te hoog is, wordt de winst kunstmatig verlaagd en kan het vertrouwen van de andere partners worden beschadigd.

Daarom moet het managementsalaris passen bij de marktwaarde van de functie én bij de financiële draagkracht van het bedrijf.

Wanneer moet winst worden uitgekeerd?

Winstuitkering moet niet worden behandeld als een maandelijks salaris. Winstuitkering is pas logisch wanneer er werkelijk uitkeerbare winst is.

Dat er geld op de bankrekening staat, betekent niet automatisch dat er winst kan worden verdeeld. Het bedrijf heeft mogelijk geld nodig voor voorraad, belastingen, personeel, investeringen, onderhoud, reserves of groei.

Een gezond systeem werkt daarom in stappen.

Eerst worden de bedrijfskosten betaald. Daarna worden salarissen en operationele kosten verwerkt. Vervolgens wordt een reserve aangehouden voor risico’s en toekomstige groei. Pas daarna kan worden berekend welk deel van de winst veilig kan worden uitgekeerd aan de partners.

Zo blijft het bedrijf gezond en wordt de winstverdeling eerlijker.

De grootste fout: alles als winstuitkering zien

In sommige partnerschappen ontvangt de actieve partner geen salaris. Hij werkt mee en krijgt later alleen een deel van de winst. In het begin lijkt dit misschien loyaal of praktisch, maar op lange termijn kan het gevaarlijk zijn.

De arbeid van de actieve partner wordt dan onzichtbaar. Het bedrijf rekent niet met de echte kosten van management. De minder actieve partner ziet mogelijk niet hoeveel werk er werkelijk wordt verricht. De actieve partner kan zich uiteindelijk afvragen of hij werknemer, eigenaar of allebei tegelijk is, zonder voor een van beide rollen correct beloond te worden.

Aan de andere kant is het ook riskant wanneer de actieve partner onregelmatig geld uit het bedrijf haalt zonder duidelijke afspraken. Dan weet niemand meer wat salaris is, wat voorschot is, wat winstuitkering is en wat privégebruik is.

Onduidelijkheid is een stille vijand van elk partnerschap.

Leg het vast in een partnerschapsovereenkomst

Managementsalaris en eigenaarsinkomen moeten schriftelijk worden vastgelegd.

Mondelinge afspraken kunnen in het begin voldoende lijken. Maar wanneer het bedrijf groeit, de bedragen groter worden, nieuwe medewerkers aansluiten of persoonlijke omstandigheden veranderen, worden mondelinge afspraken vaak te zwak.

In een goede overeenkomst staan onder andere deze punten:

Welke partner werkt actief in het bedrijf?

Welke functie vervult deze partner?

Welk salaris hoort bij deze functie?

Wanneer wordt dit salaris herzien?

Hoe wordt de winst berekend?

Wanneer is winst uitkeerbaar?

Hoeveel reserve blijft in het bedrijf?

Wat gebeurt er als een actieve partner minder gaat werken?

Wat gebeurt er als een partner extra verantwoordelijkheden krijgt?

Zulke afspraken voorkomen dat elk financieel gesprek een persoonlijke discussie wordt.

In een professioneel partnerschap spreekt het systeem

Een groot risico in partnerschappen is dat geldgesprekken persoonlijk worden opgevat.

Een partner die salaris wil, kan worden gezien als iemand die te veel vraagt.
Een partner die winst eerst goed wil berekenen, kan worden gezien als wantrouwig.
Een partner die zegt dat hij meer werkt, kan worden gezien als klagend.
Een partner die wijst op zijn kapitaalinbreng, kan worden gezien als iemand die arbeid onderschat.

Een goed systeem voorkomt dit.

Het systeem zegt:

Arbeid wordt apart beoordeeld.
Eigendom wordt apart beoordeeld.
Risico wordt apart beoordeeld.
Managementverantwoordelijkheid wordt apart beoordeeld.
Winstuitkering wordt apart beoordeeld.

Dat maakt een partnerschap niet kouder, maar juist sterker.

Waarom is dit vooral belangrijk voor kleine bedrijven?

In kleine bedrijven is de arbeid van de eigenaar vaak de verborgen motor van de onderneming. De eigenaar opent de zaak, helpt klanten, volgt bestellingen op, belt leveranciers, stuurt personeel aan en lost problemen op.

Daardoor lijkt het bedrijf soms winstgevender dan het werkelijk is. De winst bestaat dan deels uit onbetaalde arbeid van de eigenaar.

Dit is ook belangrijk voor de waarde van het bedrijf. Een bedrijf wordt waardevoller wanneer het minder afhankelijk is van één persoon. Als de onderneming alleen draait door de gratis inzet van de actieve partner, is de werkelijke waarde zwakker dan ze lijkt.

Daarom is het scheiden van managementsalaris en eigenaarsinkomen niet alleen een kwestie van eerlijkheid. Het is ook een manier om de echte bedrijfswaarde beter te begrijpen.

Transparantie beschermt het vertrouwen

Een goed systeem werkt alleen als er transparantie is.

De actieve partner moet duidelijk maken welk salaris hij ontvangt en voor welke functie dat salaris wordt betaald. De andere partners moeten kunnen begrijpen welke taken, verantwoordelijkheden en prestaties daar tegenover staan.

Bij winstuitkering moet helder zijn hoe de winst is berekend. Inkomsten, kosten, reserves, belastingen, investeringen en toekomstige verplichtingen moeten zichtbaar zijn.

Vertrouwen in een partnerschap ontstaat niet alleen door goede bedoelingen. Vertrouwen ontstaat door duidelijke afspraken, open cijfers, regelmatige rapportage en voorspelbaar gedrag.

Een eenvoudig model voor kleine en middelgrote bedrijven

Een praktisch model kan eenvoudig worden opgebouwd.

Eerst worden de taken van de actieve partners beschreven. Daarna wordt bepaald wat deze functies op de markt waard zijn. Vervolgens wordt een realistisch salaris vastgesteld dat past bij de draagkracht van het bedrijf.

Daarna wordt de echte winst berekend. Van die winst worden eerst belastingen, reserves, voorraadbehoefte, investeringen en groeiplannen afgetrokken. Wat daarna overblijft, is de mogelijke uitkeerbare winst.

Die winst wordt vervolgens verdeeld volgens de eigendomsverhoudingen of volgens de schriftelijke afspraken tussen de partners.

Zo ontvangt de actieve partner salaris voor zijn werk. De eigenaar ontvangt inkomen uit zijn eigendom. En het bedrijf houdt voldoende kracht over om te blijven groeien.

Conclusie

In een partnerschap moeten managementsalaris en eigenaarsinkomen duidelijk worden gescheiden. Arbeid, eigendom, risico, verantwoordelijkheid en winst zijn niet hetzelfde.

Een actieve partner hoort een eerlijke vergoeding te ontvangen voor zijn managementwerk. Het inkomen uit eigendom hoort pas daarna te worden verdeeld op basis van echte, uitkeerbare winst.

Wanneer deze scheiding ontbreekt, ontstaan onduidelijkheid, frustratie, wantrouwen en het gevoel van onrechtvaardigheid. Wanneer deze scheiding wel wordt gemaakt, wordt het partnerschap professioneler, eerlijker en duurzamer.

Sterke partnerschappen blijven niet alleen bestaan door goede bedoelingen. Ze blijven bestaan door duidelijke systemen.

Controlevragen voor de lezer

Is er binnen uw onderneming een partner die actief meewerkt?

Zijn de taken van deze actieve partner schriftelijk vastgelegd?

Is duidelijk welk salaris bij deze functie hoort?

Is het verschil tussen salaris, voorschot, privé-opname en winstuitkering helder?

Wordt er pas winst uitgekeerd nadat het bedrijf voldoende reserve heeft opgebouwd?

Begrijpen minder actieve partners hoeveel werk de actieve partner verricht?

Begrijpen actieve partners het verschil tussen hun werkrol en hun eigenaarsrol?

Staat het systeem voor salaris en winstuitkering duidelijk in de partnerschapsovereenkomst?

Als deze vragen niet helder beantwoord kunnen worden, moet het financiële systeem van het partnerschap opnieuw worden ontworpen.