Faut-il Séparer le Salaire de Gestion et le Revenu de Propriété dans un Partenariat ?

L’une des questions les plus sensibles dans un partenariat d’affaires est la différence entre le revenu d’un associé qui travaille activement dans l’entreprise et le revenu d’un associé qui est principalement propriétaire, investisseur ou actionnaire.

De l’extérieur, ce sujet peut sembler simple. Si l’entreprise réalise un bénéfice, les associés reçoivent leur part selon leur pourcentage de propriété. Mais dans la pratique, la situation est souvent beaucoup plus complexe. Un associé peut diriger l’entreprise au quotidien, gérer les employés, servir les clients, parler avec les fournisseurs, résoudre les problèmes, suivre les ventes et porter la responsabilité opérationnelle. Un autre associé peut être moins actif, avoir seulement apporté du capital ou rester impliqué à distance.

Dans une telle situation, il existe en réalité deux types de revenus différents : le salaire pour le travail de gestion et le revenu provenant de la propriété.

Lorsque ces deux formes de revenu sont mélangées, la confusion apparaît rapidement. L’associé actif peut avoir le sentiment que son travail n’est pas rémunéré équitablement. L’associé moins actif peut, au contraire, penser que trop d’argent est retiré de l’entreprise. Ainsi, une question financière devient progressivement une question de confiance, de justice, de reconnaissance et de pouvoir au sein de l’entreprise.

C’est pourquoi, dans un partenariat professionnel, le salaire de gestion et le revenu de propriété doivent être clairement séparés.

Qu’est-ce qu’un salaire de gestion ?

Un salaire de gestion est la rémunération versée pour le travail qu’un associé effectue activement dans l’entreprise.

Si un associé agit comme directeur général, responsable opérationnel, responsable commercial, coordinateur financier ou dirigeant quotidien de l’entreprise, il ne s’agit pas simplement d’un “effort normal d’associé”. C’est un travail concret, avec des responsabilités, une pression de temps et des résultats attendus.

Si l’entreprise devait embaucher une personne externe pour remplir la même fonction, elle devrait payer un salaire pour ce poste. Le travail de l’associé actif doit donc aussi être rendu visible et mesurable.

La question centrale est la suivante :

Combien l’entreprise devrait-elle payer si cette personne n’était pas associée, mais exerçait la même fonction comme gestionnaire professionnel ?

Cette question permet d’aborder le sujet de manière plus juste et plus professionnelle.

Qu’est-ce que le revenu de propriété ?

Le revenu de propriété est le revenu qui provient du droit de propriété dans l’entreprise. Il peut s’agir d’une distribution de bénéfices, d’un dividende, d’un revenu d’actionnaire ou d’un revenu d’associé.

Ce revenu n’est pas basé sur le travail quotidien. Il est basé sur la propriété, le risque, l’apport en capital et la participation dans l’entreprise.

Un associé peut avoir investi de l’argent. Il peut avoir pris des risques au début. Il peut avoir participé à la création de l’entreprise. Pour cette raison, il est naturel que cet associé ait droit à une part du bénéfice lorsque l’entreprise devient rentable.

Mais le revenu de propriété et la rémunération du travail ne sont pas la même chose.

Si un associé travaille soixante heures par semaine et qu’un autre associé participe seulement à quelques réunions, des problèmes peuvent apparaître à long terme si les deux rôles sont évalués uniquement selon le pourcentage de propriété.

Pourquoi ces revenus doivent-ils être séparés ?

Lorsque le salaire de gestion et le revenu de propriété ne sont pas séparés, trois grands risques apparaissent.

Premièrement, l’associé actif peut devenir épuisé et frustré. Il porte le travail quotidien, résout les problèmes et maintient l’entreprise en fonctionnement, mais son effort supplémentaire n’est pas rémunéré séparément.

Deuxièmement, l’associé moins actif peut commencer à perdre confiance. Si l’associé actif retire de l’argent de l’entreprise, mais qu’il n’est pas clair s’il s’agit d’un salaire, d’une avance, d’une distribution de bénéfices ou d’un retrait privé, le doute commence à grandir.

Troisièmement, la vraie rentabilité de l’entreprise devient floue. L’entreprise peut sembler rentable, alors qu’en réalité elle fonctionne peut-être seulement grâce au travail non rémunéré de l’associé actif.

Une entreprise saine doit pouvoir répondre à cette question :

Cette entreprise réalise-t-elle encore un bénéfice si le travail du propriétaire est compté comme un coût réel ?

Si la réponse est non, le bénéfice est plus faible qu’il ne paraît sur le papier.

L’équilibre entre associés actifs et associés passifs

Tous les associés ne doivent pas nécessairement contribuer de la même manière. Un associé peut apporter du capital. Un autre peut apporter des clients. Un troisième peut diriger les opérations quotidiennes. Un quatrième peut apporter une stratégie, un réseau ou une expertise technique.

Ce n’est pas un problème en soi. Les partenariats solides reposent souvent sur différents types de contributions.

Mais ces contributions doivent être clairement définies.

Le rôle de l’associé actif doit être écrit. Quelles tâches accomplit-il ? Combien de temps consacre-t-il à l’entreprise ? Quelles décisions prend-il ? De quels résultats est-il responsable ?

Le rôle de l’associé moins actif doit également être clair. Est-il seulement investisseur ? Est-il conseiller stratégique ? Apporte-t-il des clients ? Ou reçoit-il un revenu uniquement grâce à sa part de propriété ?

Sans cette clarté, le partenariat est géré par des suppositions. Et dans de nombreuses entreprises, les suppositions finissent par devenir des conflits.

Comment construire un système sain ?

Dans un partenariat sain, les rôles doivent d’abord être séparés.

Une personne peut être à la fois associée et dirigeante. Mais ces deux rôles doivent être évalués séparément.

Le rôle d’associé signifie :

“Je possède une partie de l’entreprise, je porte un risque et j’ai droit à la croissance de valeur et à la distribution des bénéfices.”

Le rôle de gestionnaire signifie :

“Je travaille activement dans l’entreprise, je porte une responsabilité quotidienne et je reçois un salaire pour ce travail.”

Lorsque ces rôles sont séparés, la structure devient plus claire. Il devient évident quel argent est payé pour le travail et quel argent est distribué comme revenu de propriété.

Il faut d’abord définir la fonction de gestion. Ensuite, il faut déterminer la valeur de marché de cette fonction. Si l’associé actif remplit ce rôle, il doit recevoir un salaire de gestion raisonnable et soutenable.

Ce n’est qu’après cela que l’entreprise doit examiner le bénéfice réel et une éventuelle distribution de bénéfices.

Comment déterminer le salaire de gestion ?

Le salaire d’un associé actif ne doit pas être fixé émotionnellement, mais professionnellement.

Les questions suivantes peuvent être utilisées :

Combien gagnerait un gestionnaire externe pour ce rôle ?

L’entreprise peut-elle supporter ce salaire ?

Ce salaire bloque-t-il la croissance de l’entreprise ?

Le rôle est-il à temps plein ou à temps partiel ?

Quelles responsabilités sont incluses ?

S’agit-il de ventes, de personnel, d’opérations, de stratégie, de finances ou de relations clients ?

Si le salaire est trop bas, l’associé actif est traité injustement. Si le salaire est trop élevé, le bénéfice de l’entreprise est artificiellement réduit et la confiance des autres associés peut être endommagée.

Le salaire de gestion doit donc correspondre à la fois à la valeur de marché du rôle et à la capacité financière de l’entreprise.

Quand les bénéfices doivent-ils être distribués ?

La distribution des bénéfices ne doit pas être traitée comme un salaire mensuel. Elle n’est logique que lorsqu’il existe réellement un bénéfice distribuable.

Le fait qu’il y ait de l’argent sur le compte bancaire ne signifie pas automatiquement que les bénéfices peuvent être distribués. L’entreprise peut avoir besoin d’argent pour le stock, les impôts, le personnel, les investissements, l’entretien, les réserves ou la croissance.

Un système sain fonctionne donc par étapes.

D’abord, les charges de l’entreprise sont payées. Ensuite, les salaires et les coûts opérationnels sont pris en compte. Après cela, des réserves sont conservées pour les risques et la croissance future. Ce n’est qu’ensuite que les associés peuvent calculer quelle partie du bénéfice peut être distribuée en toute sécurité.

Ainsi, l’entreprise reste forte et la répartition des bénéfices devient plus équitable.

La plus grande erreur : tout considérer comme une distribution de bénéfices

Dans certains partenariats, l’associé actif ne reçoit pas de salaire. Il travaille dans l’entreprise et reçoit plus tard seulement une part du bénéfice. Au début, cela peut sembler loyal ou pratique, mais à long terme cela peut devenir dangereux.

Le travail de l’associé actif devient invisible. L’entreprise ne calcule pas le coût réel de la gestion. L’associé moins actif peut ne pas voir combien de travail est réellement effectué. L’associé actif peut finalement se demander s’il est employé, propriétaire ou les deux à la fois, sans être correctement rémunéré pour l’un ou l’autre rôle.

D’un autre côté, il est également risqué que l’associé actif retire de l’argent de l’entreprise de manière irrégulière sans règles claires. Dans ce cas, personne ne sait plus ce qui est un salaire, ce qui est une avance, ce qui est une distribution de bénéfices et ce qui est un retrait privé.

L’absence de clarté est un ennemi silencieux de tout partenariat.

Inscrire les règles dans un accord de partenariat

Le salaire de gestion et le revenu de propriété doivent être consignés par écrit.

Les accords verbaux peuvent sembler suffisants au début. Mais lorsque l’entreprise grandit, que les montants deviennent plus importants, que de nouveaux employés arrivent ou que les circonstances personnelles changent, les accords verbaux deviennent souvent trop faibles.

Un bon accord doit répondre clairement à des questions comme :

Quel associé travaille activement dans l’entreprise ?

Quel rôle cet associé exerce-t-il ?

Quel salaire correspond à ce rôle ?

Quand ce salaire sera-t-il révisé ?

Comment le bénéfice est-il calculé ?

Quand le bénéfice est-il distribuable ?

Combien de réserve reste dans l’entreprise ?

Que se passe-t-il si un associé actif commence à travailler moins ?

Que se passe-t-il si un associé prend plus de responsabilités ?

De telles règles empêchent chaque discussion financière de devenir un conflit personnel.

Dans un partenariat professionnel, le système parle

Un grand risque dans les partenariats est que les discussions financières deviennent personnelles.

Un associé qui veut un salaire peut être vu comme quelqu’un qui demande trop.
Un associé qui veut calculer le bénéfice avec précision peut être vu comme méfiant.
Un associé qui dit qu’il travaille davantage peut être vu comme quelqu’un qui se plaint.
Un associé qui mentionne son apport en capital peut être vu comme quelqu’un qui sous-estime le travail.

Un bon système évite cela.

Le système dit :

Le travail est évalué séparément.
La propriété est évaluée séparément.
Le risque est évalué séparément.
La responsabilité de gestion est évaluée séparément.
La distribution des bénéfices est évaluée séparément.

Cela ne rend pas le partenariat plus froid. Cela le rend plus solide.

Pourquoi est-ce particulièrement important pour les petites entreprises ?

Dans les petites entreprises, le travail du propriétaire est souvent le moteur caché de l’entreprise. Le propriétaire ouvre le magasin, aide les clients, suit les commandes, appelle les fournisseurs, dirige les employés et résout les problèmes.

Pour cette raison, l’entreprise peut parfois paraître plus rentable qu’elle ne l’est réellement. Une partie du bénéfice peut en réalité provenir du travail non rémunéré du propriétaire.

C’est aussi important pour la valeur de l’entreprise. Une entreprise prend plus de valeur lorsqu’elle dépend moins d’une seule personne. Si l’entreprise fonctionne uniquement grâce au travail gratuit de l’associé actif, sa valeur réelle est plus faible qu’elle ne paraît.

Séparer le salaire de gestion et le revenu de propriété n’est donc pas seulement une question d’équité. C’est aussi une manière de mieux comprendre la vraie valeur de l’entreprise.

La transparence protège la confiance

Un bon système ne fonctionne qu’avec de la transparence.

L’associé actif doit montrer clairement quel salaire il reçoit et à quel rôle ce salaire correspond. Les autres associés doivent pouvoir comprendre quelles tâches, responsabilités et performances justifient ce salaire.

Lorsqu’un bénéfice est distribué, il doit être clair comment ce bénéfice a été calculé. Les revenus, les coûts, les réserves, les impôts, les investissements et les obligations futures doivent être visibles.

La confiance dans un partenariat ne naît pas seulement des bonnes intentions. Elle naît de règles claires, de chiffres ouverts, de rapports réguliers et d’un comportement prévisible.

Un modèle simple pour les petites et moyennes entreprises

Un modèle pratique peut être construit simplement.

D’abord, les tâches des associés actifs sont décrites. Ensuite, la valeur de marché de ces rôles est déterminée. Puis un salaire réaliste est fixé, en fonction de ce que l’entreprise peut supporter.

Ensuite, le bénéfice réel est calculé. De ce bénéfice, on tient d’abord compte des impôts, des réserves, des besoins de stock, des investissements et des plans de croissance. Ce qui reste constitue le bénéfice potentiellement distribuable.

Ce bénéfice est ensuite réparti selon les pourcentages de propriété ou selon les accords écrits entre les associés.

Ainsi, l’associé actif reçoit un salaire pour son travail. Le propriétaire reçoit un revenu provenant de sa propriété. Et l’entreprise conserve suffisamment de force pour continuer à croître.

Conclusion

Dans un partenariat, le salaire de gestion et le revenu de propriété doivent être clairement séparés. Le travail, la propriété, le risque, la responsabilité et le bénéfice ne sont pas la même chose.

Un associé actif doit recevoir une rémunération équitable pour son travail de gestion. Le revenu provenant de la propriété doit ensuite être distribué sur la base d’un bénéfice réel et distribuable.

Lorsque cette séparation manque, la confusion, la frustration, la méfiance et le sentiment d’injustice commencent à grandir. Lorsque cette séparation est faite, le partenariat devient plus professionnel, plus équitable et plus durable.

Les partenariats solides ne survivent pas seulement grâce aux bonnes intentions. Ils survivent grâce à des systèmes clairs.

Questions de contrôle pour le lecteur

Existe-t-il dans l’entreprise un associé qui travaille activement dans l’activité ?

Les tâches de cet associé actif sont-elles clairement écrites ?

Le salaire correspondant à ce rôle est-il clair ?

La différence entre salaire, avance, retrait privé et distribution de bénéfices est-elle claire ?

Les bénéfices ne sont-ils distribués qu’après la constitution de réserves suffisantes ?

Les associés moins actifs comprennent-ils la quantité de travail effectuée par l’associé actif ?

Les associés actifs comprennent-ils la différence entre leur rôle de travail et leur rôle de propriétaire ?

Le système de salaire et de distribution des bénéfices est-il clairement décrit dans l’accord de partenariat ?

Si ces questions ne peuvent pas recevoir de réponses claires, le système financier du partenariat doit être repensé.