Salaris- en winstdelingssysteem voor groei binnen een partnerschap

Een partnerschap groeit niet alleen door een idee, enthousiasme en goede bedoelingen. Als een partnerschap wil groeien, moet het een systeem bouwen voor geld, arbeid, besluitvorming en rechtvaardigheid. Een van de gevoeligste onderdelen daarvan is het salaris- en winstdelingssysteem.

Want geld is binnen een partnerschap nooit alleen maar geld. Geld staat voor arbeid, risico, tijd, verantwoordelijkheid, vertrouwen, macht, rechten en toekomst.

Als iedereen binnen een partnerschap werkt, maar niet duidelijk is wie welk salaris ontvangt, als iedereen inspanning levert maar niet schriftelijk is vastgelegd hoe winst wordt verdeeld, als de ene partner meer verantwoordelijkheid draagt maar de andere partner hetzelfde inkomen verwacht, als de ene partner werk doet met een hoge marktwaarde terwijl de andere partner een taak uitvoert met een lagere marktwaarde maar hetzelfde salaris wil, dan begint er na verloop van tijd geen groei maar spanning.

Een salaris- en winstdelingssysteem voor groei binnen een partnerschap is een financieel managementsysteem dat de arbeid, eigendomsrechten, taken, risico’s en groeibehoefte van de onderneming in balans brengt.

Het doel van dit systeem is niet om partners tegen elkaar te beschermen. Het echte doel is om de onderneming, het partnerschap en de groei te beschermen.

Want een onrechtvaardig geldsysteem verzwakt zelfs het beste zakelijke idee. Een eerlijk, duidelijk en duurzaam betalingssysteem maakt van het partnerschap juist een drager van groei.

Waarom moeten salaris en winstdeling binnen een partnerschap apart worden bekeken?

De grootste fout in veel partnerschappen is dat salaris en winstdeling door elkaar worden gehaald.

Salaris is de vergoeding voor het werk en de functie van iemand die actief in de onderneming werkt.
Winstdeling is het rendement op eigendom, verdeeld volgens het aandeel in de onderneming.

Wanneer deze twee begrippen door elkaar lopen, ontstaat onrechtvaardigheid.

Stel dat twee partners ieder vijftig procent van het bedrijf bezitten. Eén partner werkt zestig uur per week, spreekt met klanten, stuurt personeel aan, verkoopt, lost crises op en draagt de dagelijkse verantwoordelijkheid. De andere partner werkt niet actief in het bedrijf, maar heeft kapitaal ingebracht of in het verleden een bijdrage geleverd.

In dat geval kan de winstdeling gelijk zijn, omdat de aandelenverhouding gelijk is. Maar de actieve partner moet daarnaast salaris ontvangen. Die persoon is namelijk niet alleen mede-eigenaar, maar ook werkend manager, verkoopverantwoordelijke, operationeel leider of oprichtende werkkracht.

Als de actieve partner geen salaris ontvangt en alleen afhankelijk is van winstuitkering, kan hij zich na verloop van tijd uitgebuit voelen. Als de niet-actieve partner dezelfde geldstroom verwacht als de actieve partner, wordt het gevoel van rechtvaardigheid zwakker.

Daarom is de basisregel binnen een partnerschap:

Salaris is de vergoeding voor het uitgevoerde werk.
Winstdeling is de vergoeding voor het eigendomsbelang.

Zonder dit onderscheid kan gezonde groei niet worden opgebouwd.

Waarom is groei binnen een partnerschap afhankelijk van het geldsysteem?

Een onderneming die wil groeien, kan niet alle winst aan de partners uitkeren. Voor groei moet geld in het bedrijf blijven.

Voor nieuw personeel is geld nodig.
Voor nieuwe voorraad is geld nodig.
Voor machines, software, reclame, showroom, opslag, opleiding, advies, technologie en nieuwe vestigingen is geld nodig.
Voor overleven in crisistijd is geld nodig.
Voor het bedienen van grotere klanten is werkkapitaal nodig.

Als partners elke maand al het geld uit het bedrijf halen als salaris en winstuitkering, kan het bedrijf niet groeien. Van buitenaf lijkt het bedrijf misschien winstgevend, maar van binnen ontwikkelt het geen groeikracht.

Daarom bepaalt het salaris- en winstdelingssysteem niet alleen wat de partners persoonlijk ontvangen. Het bepaalt ook hoeveel de onderneming in haar toekomst kan investeren.

Een goed systeem moet drie zaken tegelijk beschermen:

het redelijke levensinkomen van de partners,
het groeikapitaal van de onderneming,
het gevoel van rechtvaardigheid binnen het partnerschap.

Als deze drie elementen niet in balans zijn, worden de partners ontevreden, raakt het bedrijf zonder geld of stopt de groei.

Moeten actieve en passieve partners op dezelfde manier geld ontvangen?

Nee. Actieve en passieve partners moeten niet op dezelfde manier geld ontvangen.

Een actieve partner is een partner die in de onderneming werkt, beslissingen neemt, klanten beheert, een team aanstuurt, verkoopt, producten ontwikkelt, de operatie draagt of dagelijkse verantwoordelijkheid neemt. Deze persoon moet salaris ontvangen voor de functie die hij uitvoert.

Een passieve partner werkt niet actief in de onderneming, maar is eigenaar door kapitaal, merkwaarde, netwerk, eerdere inzet of aandeelhouderschap. Deze persoon ontvangt geen salaris. Hij ontvangt winstdeling.

Hier is een belangrijk punt: een passieve partner is niet waardeloos. Hij kan kapitaal hebben ingebracht. Hij kan bij de start veel risico hebben genomen. Hij kan het merkidee hebben ingebracht. Hij kan de eerste klanten hebben geregeld. Maar als hij niet dagelijks werkt, hoort hij niet binnen het salarissysteem te vallen.

Op dezelfde manier ontvangt een actieve partner geen salaris omdat hij eigenaar is, maar omdat hij werkt. Salaris moet worden bepaald op basis van functie en verantwoordelijkheid, niet op basis van eigendomspercentage.

Een partner met tien procent aandelen kan salaris ontvangen als hij fulltime als algemeen directeur werkt. Een partner met zestig procent aandelen kan geen salaris ontvangen als hij niet actief werkt.

Dit systeem kan in het begin voor sommige partners streng voelen. Maar op lange termijn is dit juist het systeem dat het partnerschap beschermt.

Moet salaris alleen op basis van werkuren worden bepaald?

Nee. Binnen een partnerschap moet salaris niet alleen op basis van werkuren worden bepaald. De belangrijkste maatstaf voor salaris is de waarde van het werk voor de onderneming en de marktwaarde van die functie.

In een partnerschap kunnen de kapitaalinbreng en aandelen van de partners gelijk zijn. Zelfs de maandelijkse werkuren kunnen gelijk zijn. Toch kan de marktwaarde van het werk dat zij uitvoeren sterk verschillen.

Stel dat er een onderneming is met drie partners. De partners hebben gelijke aandelen. Alle drie werken zij hetzelfde aantal uren per maand. Maar één partner werkt als software-engineer en bouwt de technologische infrastructuur van het bedrijf, ontwikkelt systemen, automatiseert processen en draagt de technische ruggengraat van het product. Een andere partner ontvangt klanten in de winkel, doet kassawerk, serveert koffie en voert eenvoudige dagelijkse servicetaken uit.

Deze twee personen kunnen hetzelfde aantal uren werken. Maar de marktwaarde van hun werk is niet gelijk.

Een software-engineer, technisch architect, productontwikkelaar, financieel directeur, sales director of operationeel manager heeft niet dezelfde marktwaarde als een beginnende kassamedewerker, ontvangstmedewerker, inpakmedewerker of algemene ondersteunende medewerker.

Daarom is bij het bepalen van salaris niet alleen de vraag “wie heeft hoeveel uur gewerkt?” voldoende. Er moet ook deze vraag worden gesteld:

Wat zou het de onderneming kosten als wij deze taak door een externe professional zouden laten uitvoeren?

Salaris moet niet worden bepaald op basis van het aandeel in de onderneming, maar op basis van de marktwaarde van de uitgevoerde functie. Een partner met twintig procent aandelen die een hoge technische of leidinggevende functie vervult, kan een hoog salaris ontvangen. Een andere partner met vijftig procent aandelen die een functie met lagere marktwaarde uitvoert, kan een lager salaris ontvangen.

Dat is geen onrechtvaardigheid. Integendeel, het is het resultaat van een professioneel systeem dat salaris en winstdeling van elkaar scheidt.

Want:

Salaris is de marktvergoeding voor het uitgevoerde werk.
Winstdeling is de vergoeding voor het eigendomsbelang.
Werkuren kunnen invloed hebben op salaris, maar zijn niet de enige bepalende factor.
De aard van de functie, het verantwoordelijkheidsniveau en de marktwaarde moeten altijd worden meegenomen.

Als dit onderscheid niet wordt gemaakt, ontstaat er een andere vorm van onrechtvaardigheid. De partner met hogere expertise, hogere verantwoordelijkheid of hogere marktwaarde kan zich ondergewaardeerd voelen. De partner met een functie met lagere marktwaarde kan gelijk salaris verwachten omdat hij hetzelfde aantal uren werkt. Dat kan in groeiende partnerschappen serieuze spanning veroorzaken.

In een gezond partnerschap betekent gelijke kapitaalinbreng niet automatisch gelijk salaris.
Gelijke werkuren betekenen ook niet altijd gelijk salaris.
Salaris moet worden bepaald op basis van de echte marktwaarde van het uitgevoerde werk.

Moet een oprichtende partner salaris ontvangen?

Ja, als de onderneming voldoende betalingscapaciteit heeft, moet een oprichtende partner salaris ontvangen.

Een oprichtende partner kan jarenlang zonder salaris werken omdat “het bedrijf eerst moet groeien”. In de beginfase kan die opoffering begrijpelijk zijn. Maar op lange termijn is dit niet duurzaam.

Als een oprichter voortdurend zonder salaris werkt, ontstaan drie risico’s.

Ten eerste ervaart de oprichter financiële druk in zijn privéleven. Die druk verlaagt de kwaliteit van beslissingen.

Ten tweede ziet het bedrijf zijn echte kosten niet. De arbeid van de oprichter lijkt gratis. Maar als een professionele manager, salesmanager of operationeel verantwoordelijke dezelfde taken zou uitvoeren, zou dat geld kosten.

Ten derde ontstaat er onrechtvaardigheid tussen partners. De werkende oprichter levert arbeid, terwijl een niet-actieve partner vooral winst verwacht.

Daarom is oprichterssalaris in een gezond partnerschap geen luxe, maar een echte bedrijfskost.

Dit salaris mag het bedrijf echter niet verstikken. In de beginfase kan het redelijk, eenvoudig en duurzaam zijn. Naarmate het bedrijf groeit, kan het salarissysteem stap voor stap professioneler worden gemaakt.

Hoe moet salaris worden bepaald?

Bij het bepalen van salaris binnen een partnerschap moeten vier maatstaven samen worden bekeken.

De eerste maatstaf is de functiewaarde. Welke taak voert de partner uit? Is hij algemeen directeur, leidt hij de verkoop, draagt hij productie, controleert hij financiën, ontwikkelt hij technologie of beheert hij klantrelaties?

De tweede maatstaf is de marktwaarde. Wat zou het kosten als een externe professional hetzelfde werk deed? Het partnersalaris mag niet volledig losstaan van deze marktrealiteit.

De derde maatstaf is het verantwoordelijkheidsniveau. Hetzelfde aantal uren werken betekent niet dezelfde verantwoordelijkheid dragen. Iemand die de technische infrastructuur, het financiële risico, de verkoopdoelen of managementbeslissingen draagt, heeft niet hetzelfde verantwoordelijkheidsniveau als iemand die eenvoudige ondersteunende taken uitvoert.

De vierde maatstaf is de betalingscapaciteit van de onderneming. Als het bedrijf nog klein is, kan het misschien niet het volledige marktsalaris betalen. Maar in dat geval moet duidelijk zijn wat het verschil is en moeten de partners dit bewust accepteren.

De gezondste manier om salaris te bepalen is als volgt:

Eerst wordt de functieomschrijving geschreven.
Daarna wordt de marktwaarde van die functie geschat.
Daarna wordt het verantwoordelijkheidsniveau beoordeeld.
Daarna wordt op basis van de betalingscapaciteit van de onderneming een redelijk salaris bepaald.
Daarna wordt vastgelegd onder welke voorwaarden het salaris stijgt.
Tot slot worden salaris en winstdeling strikt van elkaar gescheiden.

Als dit niet gebeurt, wordt het salarisgesprek persoonlijk. Een persoonlijk geldgesprek beschadigt het partnerschap.

Wanneer moet winstdeling worden uitgekeerd?

Winstdeling moet pas worden uitgekeerd nadat de echte winst van het bedrijf is vastgesteld.

In veel kleine ondernemingen denken partners dat geld in de kas automatisch winst is. Maar geld in de kas is niet altijd winst. In dat geld kunnen nog belastingen, leveranciersbetalingen, personeelskosten, huur, kosten voor de volgende maand, voorraadvernieuwing, garantierisico en groeikapitaal zitten.

Daarom moet winstdeling niet emotioneel maar berekend gebeuren.

De juiste volgorde is:

Eerst worden de inkomsten berekend.
Daarna worden alle kosten afgetrokken.
Daarna worden belastingen en wettelijke verplichtingen gereserveerd.
Daarna wordt het werkkapitaal van de onderneming beschermd.
Daarna wordt het groei- en investeringsbudget gereserveerd.
Daarna blijft er een noodreserve over.
Pas daarna wordt de uitkeerbare winst bepaald.

Winstdeling mag alleen uit de uitkeerbare winst worden betaald.

Uitkeerbare winst en geld in de kas zijn niet hetzelfde. Als dit onderscheid niet wordt gemaakt, ontvangen partners vandaag geld, maar wordt het bedrijf morgen zwakker.

Moet winstdeling maandelijks of jaarlijks worden uitgekeerd?

Winstdeling moet niet maandelijks, per kwartaal of halfjaarlijks worden uitgekeerd. Zulke korte-termijnuitkeringen kunnen binnen een partnerschap ernstige problemen veroorzaken.

Het feit dat er in een maand geld binnenkomt, betekent niet dat er in die maand echte winst is gemaakt. In de kas kunnen nog onbetaalde belastingen, leveranciersschulden, personeelslonen, huur, voorraadvernieuwing, onderhoudskosten, garantierisico’s, investeringsbehoeften en cashbehoeften voor toekomstige maanden zitten.

Daarom kan maandelijkse of korte-termijnwinstdeling partners tijdelijk geruststellen, maar tegelijk de financiële gezondheid van het bedrijf verzwakken. Partners ontvangen vandaag geld, maar het bedrijf kan morgen problemen krijgen met belasting, voorraad, personeel of groei.

In professionele partnerschappen is de gezondste methode dat winstdeling pas wordt beoordeeld nadat de jaaradministratie is afgesloten.

Aan het einde van het jaar zijn inkomsten, kosten, belastingen, schulden, voorraadpositie, cashbehoefte, groeifonds en noodreserve veel duidelijker zichtbaar. Pas daarna kan de uitkeerbare winst veilig worden bepaald.

De juiste volgorde is:

Eerst wordt de jaaradministratie afgesloten.
Daarna wordt de echte nettowinst zichtbaar.
Daarna worden belasting en wettelijke verplichtingen gereserveerd.
Daarna wordt het werkkapitaal van de onderneming beschermd.
Daarna wordt het groeifonds gereserveerd.
Daarna blijft er een noodreserve over.
Pas daarna wordt de uitkeerbare winst bepaald.
Winstdeling wordt alleen uit deze uitkeerbare winst aan de partners betaald.

Dit systeem beschermt zowel de partners als de onderneming.

Maandelijkse winstdeling duwt partners richting kortetermijndenken. Jaarlijkse winstdeling richt partners op de echte prestaties, langetermijngroei en financiële gezondheid van de onderneming.

Daarom moet in professionele partnerschappen die willen groeien de basisregel zijn:

Salaris kan maandelijks worden betaald.
Winstdeling wordt pas betaald nadat de jaaradministratie is afgesloten en de uitkeerbare winst duidelijk is.

Dit onderscheid is cruciaal. De maandelijkse levensbehoefte van partners moet via het salarissysteem worden opgelost. De winstdeling uit eigendom moet pas aan het einde van het jaar worden uitgekeerd, nadat de echte winstgevendheid en groeibehoefte van het bedrijf zichtbaar zijn.

Zo wordt het partnerschap disciplinevoller, veiliger en geschikter voor groei.

Moet alle winst aan de partners worden uitgekeerd?

Nee. Een partnerschap dat wil groeien, moet niet alle winst uitkeren.

Voor groei moet kapitaal in het bedrijf worden opgebouwd. Als elk jaar alle winst aan de partners wordt uitgekeerd, leeft het bedrijf alleen voor vandaag. Het kan geen toekomst bouwen.

Groeiende ondernemingen moeten leren winst in drie delen te verdelen:

Een deel wordt aan de partners uitgekeerd.
Een deel blijft in het bedrijf als groeikapitaal.
Een deel wordt aangehouden als risico- en crisisreserve.

De verhouding kan per bedrijf verschillen. Maar de logica blijft hetzelfde.

Als het bedrijf zeer snel wil groeien, kan een groter deel van de winst in het bedrijf blijven. Als het bedrijf volwassen en stabiel is, kan er meer winst worden uitgekeerd. Als het bedrijf in een crisisperiode zit, kan winstdeling worden stopgezet.

Belangrijk is dat deze besluiten niet willekeurig worden genomen, maar volgens vooraf afgesproken principes.

Wat is een groeifonds binnen een partnerschap?

Een groeifonds is geld dat uit de winst wordt gereserveerd voor de toekomst van het bedrijf.

Dit fonds kan worden gebruikt voor nieuwe productontwikkeling, nieuwe markten, reclame, teamopbouw, technologie, voorraadgroei, opleiding, advies, onderzoek naar nieuwe locaties of uitbreiding van productiecapaciteit.

Partnerschappen zonder groeifonds blijven vaak op hetzelfde niveau. Ze verdienen geld, maar komen niet verder. Alles blijft afhankelijk van de dagelijkse inzet van de partners.

Een groeifonds is de discipline om in morgen te investeren.

Als partners het groeifonds vanaf het begin accepteren, ontstaan er minder discussies bij winstverdeling. Iedereen weet dan: het bedrijf reserveert niet alleen geld voor de partners van vandaag, maar ook voor de groei van morgen.

Hoe moet het salaris- en winstdelingssysteem tussen partners worden vastgelegd?

De grootste fout is om deze onderwerpen alleen mondeling te bespreken.

Partners kunnen elkaar in het begin vertrouwen. Ze kunnen familie zijn. Ze kunnen vrienden zijn. Ze kunnen dezelfde droom hebben. Maar naarmate het bedrijf groeit, groeit het geld, groeien de verantwoordelijkheden, groeit de vermoeidheid en veranderen de verwachtingen.

Daarom moet het salaris- en winstdelingssysteem schriftelijk worden vastgelegd.

In een schriftelijk systeem moeten de volgende onderwerpen duidelijk staan:

Welke partner werkt actief in het bedrijf?
Wat is de functie van de actieve partner?
Wat is de marktwaarde van deze functie?
Wat is het maandelijkse salaris voor deze functie?
Wanneer en onder welke voorwaarden stijgt het salaris?
Krijgt een passieve partner wel of geen salaris?
Aan het einde van welke periode wordt winstdeling berekend?
Hoe wordt uitkeerbare winst bepaald?
Hoeveel winst blijft in het bedrijf?
Wat is het percentage voor het groeifonds?
Hoe wordt de noodreserve beschermd?
Wat gebeurt er met het salaris als een partner stopt met werken?
Hoe verandert het beloningssysteem als een partner een functie met hogere waarde op zich neemt?
Hoe werkt het betalingssysteem in een verliesperiode?

Als deze zaken niet schriftelijk zijn vastgelegd, kan elke betaalperiode een nieuwe discussie opleveren.

Betekent gelijk partnerschap altijd gelijke betaling?

Nee. Gelijk partnerschap betekent niet altijd gelijke betaling.

Twee partners kunnen ieder vijftig procent van de aandelen hebben. Dat kan betekenen dat de winstdeling gelijk is. Maar het salaris hoeft niet gelijk te zijn.

Salaris is namelijk een vergoeding voor functie en werk. Als twee partners met dezelfde intensiteit, dezelfde verantwoordelijkheid en dezelfde marktwaarde werken, kunnen hun salarissen gelijk zijn. Maar als de ene partner softwarearchitectuur, financieel management, strategische verkoop of operationeel leiderschap uitvoert, terwijl de andere partner een ondersteunende taak met lagere marktwaarde heeft, dan is gelijk salaris niet professioneel.

Gelijke aandelen betekenen niet gelijk salaris.
Gelijke werkuren betekenen niet altijd gelijk salaris.
Gelijke marktwaarde van de functie is de basis voor gelijk salaris.
Gelijke aandelen zijn de basis voor gelijke winstdeling.

Deze verschillen vormen de basis van financiële rechtvaardigheid binnen een partnerschap.

Wat moet er gebeuren als één partner meer werkt dan de anderen?

Als één partner meer werkt dan de anderen, moet dit zichtbaar worden gemaakt.

Onzichtbare arbeid verandert na verloop van tijd in boosheid. Als een partner vroeg komt, laat vertrekt, klantproblemen oplost, personeel aanstuurt, verkoopt en de andere partner minder bijdraagt, is de zin “wij zijn gelijke partners” niet genoeg.

Er zijn dan verschillende oplossingen mogelijk.

De partner die meer werkt, kan een hoger salaris krijgen.
Taken kunnen opnieuw worden verdeeld.
De rol van de passiever geworden partner kan duidelijker worden gemaakt.
De minder actieve partner kan alleen winstdeling ontvangen.
Voor de actieve partner kan een prestatiebonus worden ingericht.
Werkuren en verantwoordelijkheden kunnen schriftelijk worden vastgelegd.

Het doel is niet om een partner te beschuldigen. Het doel is om arbeid zichtbaar te maken.

Onzichtbare arbeid binnen een partnerschap creëert later onzichtbare wrok.

Wat als een partner kapitaal heeft ingebracht maar niet werkt?

Een partner die kapitaal heeft ingebracht maar niet werkt, kan winstdeling ontvangen. Maar hij hoort geen salaris te ontvangen.

Salaris wordt betaald aan iemand die actief werk uitvoert in het bedrijf. Een kapitaalinbrengende partner deelt via zijn aandeel al mee in waardegroei en winst.

Als de kapitaalinbrengende partner ook actief werkt, kan hij zowel salaris als winstdeling ontvangen. Maar als hij niet actief werkt, is het gezonder dat hij alleen winstdeling ontvangt.

Dit onderscheid is vooral belangrijk in familiebedrijven en partnerschappen tussen vrienden. De zin “ik heb het eerste kapitaal ingebracht” kan soms jarenlang worden gebruikt als reden om salaris te ontvangen. Maar de vergoeding voor kapitaal is eigendom en winstdeling. De vergoeding voor arbeid is salaris.

Als kapitaal en arbeid door elkaar worden gehaald, verdwijnt de rechtvaardigheid binnen het partnerschap.

Wat moet er met partnersalarissen gebeuren in een verliesperiode?

Als het bedrijf verlies maakt, moeten het salaris- en winstdelingssysteem opnieuw worden beoordeeld.

In een verliesperiode mag geen winstdeling worden uitgekeerd, omdat er geen uitkeerbare winst is. Maar moeten de salarissen van actieve partners volledig worden stopgezet? Dat hangt af van de situatie van het bedrijf.

Als het bedrijf tijdelijk in moeilijkheden zit, kunnen partners hun salaris tijdelijk verlagen. Als de cashcrisis diep is, kunnen bepaalde betalingen worden uitgesteld. Als het bedrijf langdurig verlies maakt, moeten taken, kosten, prijzen en het businessmodel opnieuw worden geanalyseerd.

Belangrijk is dat ook opoffering in een verliesperiode eerlijk moet zijn.

Als één partner zonder salaris werkt terwijl een andere partner geld uit het bedrijf haalt, raakt het partnerschap beschadigd. Als één partner alle lasten draagt terwijl de andere partner geen enkele opoffering doet, neemt vertrouwen af.

Verliesperiodes zijn de echte rechtvaardigheidstest van een partnerschap.

Kan een prestatiebonus binnen een partnerschap worden gebruikt?

Ja, als die zorgvuldig wordt ingericht.

Vooral bij verkoop, nieuwe klanten, projectmanagement, productie-efficiëntie, incassoresultaten of groeidoelen kan een bonussysteem voor actieve partners worden gebruikt.

Maar een bonussysteem tussen partners moet voorzichtig worden ontworpen. Een verkeerd bonussysteem kan kortetermijngedrag stimuleren.

Als alleen verkoop wordt beloond, kan onrendabele omzet toenemen.
Als alleen omzet wordt beloond, kan incasso worden verwaarloosd.
Als alleen nieuwe klanten worden beloond, kunnen bestaande klanten verzwakken.
Als alleen individuele prestaties worden beloond, kan de teamgeest beschadigd raken.

Daarom moet een bonussysteem worden gekoppeld aan winst, kwaliteit, incasso, klanttevredenheid en duurzame groei.

Het gezondste bonussysteem voor partners is een systeem dat het bedrijf laat groeien zonder de gezondheid van het bedrijf te beschadigen.

Wat als het partnersalaris lager is dan het marktsalaris?

In startups en kleine ondernemingen werken oprichtende partners soms onder hun marktwaarde. Dat kan normaal zijn. Maar het mag niet onzichtbaar blijven.

Als een partner een functie met een marktwaarde van 5.000 euro uitvoert voor een salaris van 2.000 euro, moeten alle partners weten wat het verschil is. Er moet duidelijk zijn of dit verschil een opoffering is, of het later wordt gecompenseerd, of het wordt gezien als bijdrage aan de bedrijfswaarde, of dat het nooit wordt teruggevraagd.

Anders ontstaan jaren later zinnen zoals:

“Ik heb jarenlang voor een laag salaris gewerkt.”
“Je was toch partner, dat hoorde je gewoon te doen.”
“Mijn arbeid heeft het bedrijf laten groeien.”
“Jij hebt ook winstdeling ontvangen.”
“Mijn opoffering is nooit gezien.”

Om zulke discussies te voorkomen, moet de periode van laag salaris worden vastgelegd.

Soms wordt dit verschil genoteerd als “oprichtersarbeid”. Soms wordt het later gecompenseerd via salarisverhoging. Soms wordt het niet gecompenseerd, maar wel bewust en schriftelijk geaccepteerd.

Belangrijk is dat opoffering niet stil blijft.

Hoe worden persoonlijke behoeften en bedrijfsbehoeften in balans gebracht?

Partners hebben een persoonlijk leven. Zij hebben woonlasten, gezinsverantwoordelijkheden, zorgkosten en levensonderhoud. Partners volledig zonder geld laten omdat het bedrijf moet groeien, is niet duurzaam.

Maar het bedrijf heeft ook groeibehoeften. Als de onderneming alles uitkeert wat zij verdient, kan zij geen toekomst bouwen.

Een gezond partnerschap brengt daarom twee behoeften in balans:

het redelijke levensinkomen van de partners,
het groei- en veiligheidskapitaal van de onderneming.

Voor deze balans moeten partners vragen stellen zoals:

Wat is de minimale levensbehoefte van de partners?
Wat is de veilige maandelijkse cashbehoefte van het bedrijf?
Hoeveel geld moet jaarlijks in het bedrijf blijven voor groei?
Vanaf welk punt kan winstdeling worden uitgekeerd?
In welke crisissituatie stopt de uitkering?
Kan een partner extra geld opnemen vanwege een bijzondere persoonlijke behoefte?
Als dat gebeurt, is het dan een lening, voorschot of winstdeling?

Als deze vragen niet worden besproken, zetten persoonlijke behoeften de kas van het bedrijf onder druk, en zet de kasdruk het vertrouwen tussen partners onder druk.

Hoe moet geldopname door partners uit het bedrijf worden geregeld?

Willekeurige geldopnames door partners verstoren de orde binnen het partnerschap.

“Ik heb geld uit de kas genomen, we bekijken het later wel” is een veelvoorkomende houding in kleine bedrijven. Maar dit systeem is gevaarlijk voor groei. De echte winst van het bedrijf, voorschotten, salaris, leningen, kostenvergoedingen en winstdeling raken dan door elkaar.

Daarom moeten geldopnames door partners worden gescheiden in duidelijke categorieën:

salaris,
kostenvergoeding,
lening aan partners,
lening van partners,
voorschot op winstdeling,
jaarlijkse winstdeling,
bijzondere betaling,
betaling voor aandelenoverdracht.

Elke geldstroom moet onder de juiste titel worden geregistreerd. Anders raakt de boekhouding in de war, wordt het vertrouwen tussen partners zwakker en wordt de echte winstgevendheid van het bedrijf onzichtbaar.

Financiële discipline binnen een partnerschap is niet alleen een boekhoudkundige zaak. Het is een vertrouwenszaak.

Waarom zijn salaris en winstdeling gevoeliger in familiepartnerschappen?

In familiepartnerschappen is geld gevoeliger omdat zakelijke relaties en familierelaties door elkaar lopen.

Een broer werkt veel in het bedrijf, de andere minder. Een vader neemt geld uit het bedrijf, maar het is niet duidelijk of dit salaris, winstdeling of familiehulp is. Kinderen werken mee, maar hun vergoeding is niet duidelijk. Schoondochters, schoonzonen, broers, zussen, neven of nichten komen in het bedrijf. Naarmate het bedrijf groeit, ontstaan discussies over rechtvaardigheid binnen de familie.

De grootste fout in familiebedrijven is de gedachte: “Wij zijn familie, dus we hoeven dit niet te bespreken.”

Juist het tegenovergestelde is waar. In familiebedrijven is een schriftelijk systeem nog belangrijker. Een schriftelijk systeem maakt de familie niet kouder; het beschermt de familie.

Binnen de familie moet duidelijk onderscheid worden gemaakt:

Wie is familielid?
Wie is partner?
Wie is werknemer?
Wie is manager?
Wie is alleen erfgenaam?
Wie ontvangt salaris?
Wie ontvangt winstdeling?
Wie heeft geld van het bedrijf geleend?
Wie heeft geld aan het bedrijf geleend?

Als deze verschillen niet duidelijk zijn, kunnen groeiende familiebedrijven later ernstige problemen krijgen rond erfenis, aandelen, arbeid en rechtvaardigheid.

Wanneer moet het salarissysteem in een groeiend bedrijf professioneel worden?

Wanneer het bedrijf klein is, kunnen partners flexibeler handelen. Maar zodra groei begint, moet het salarissysteem professioneler worden.

De signalen zijn:

Het aantal werknemers stijgt.
Partners nemen verschillende functies op zich.
Er komt nieuwe investering binnen.
Er zijn plannen voor meerdere vestigingen.
Familieleden beginnen in het bedrijf te werken.
Discussies over winstdeling nemen toe.
Een partner voelt zich onrechtvaardig behandeld.
De echte winst van het bedrijf is niet duidelijk zichtbaar.
Salarissen worden willekeurig uit de kas gehaald.
Er blijft geen geld over voor groei.

Als deze signalen aanwezig zijn, is de periode van “we lossen het wel op” voorbij. Er moet een professioneel betalingssysteem worden ingericht.

Professionalisering vernietigt de warmte van het partnerschap niet. Integendeel, het creëert de basis waarop die warmte kan blijven bestaan.

Hoe beïnvloedt het salaris- en winstdelingssysteem de bedrijfscultuur?

Het geldsysteem beïnvloedt de bedrijfscultuur direct.

Als het systeem eerlijk is, vertrouwen partners elkaar meer.
Als het systeem transparant is, neemt roddel af.
Als het systeem schriftelijk is, nemen misverstanden af.
Als er een groeifonds is, investeert het bedrijf in de toekomst.
Als salaris en winstdeling gescheiden zijn, worden arbeid en kapitaal in balans gebracht.
Als prestaties worden gemeten, wordt bijdrage zichtbaar.
Als winstdeling gedisciplineerd gebeurt, blijft de kas van het bedrijf beschermd.

Een onduidelijk geldsysteem vergiftigt daarentegen de bedrijfscultuur.

Als niet duidelijk is wie wat ontvangt, begint wantrouwen.
Als niet duidelijk is wie hoeveel werkt, groeit gekwetstheid.
Als niemand weet of er echte winst is, groeit onzekerheid.
Als geld willekeurig uit het bedrijf wordt gehaald, verdwijnt de orde.
Als één partner denkt dat hij zich meer opoffert, verzwakt de relatie.

Daarom is het geldsysteem de onzichtbare grondwet van het partnerschap.

Hoe kan het gezondste betalingsmodel binnen een partnerschap worden opgebouwd?

Er is geen enkel universeel model. Maar voor een gezond partnerschap kan het basismodel als volgt worden opgebouwd:

Actieve partners ontvangen salaris op basis van hun functie.
Salaris wordt bepaald op basis van de marktwaarde van het uitgevoerde werk.
Gelijke werkuren betekenen niet automatisch gelijk salaris.
Passieve partners ontvangen geen salaris.
Winstdeling wordt alleen betaald uit uitkeerbare winst.
Winstdeling wordt verdeeld volgens de aandelenverhouding.
Winstdeling wordt niet maandelijks, per kwartaal of halfjaarlijks uitgekeerd.
Na afsluiting van de jaaradministratie wordt de uitkeerbare winst bepaald.
Een bepaald deel van de winst blijft in het bedrijf als groeifonds.
Er wordt geen winstdeling uitgekeerd voordat een noodreserve is gereserveerd.
Geldopnames door partners worden geregistreerd.
Salarissen worden minstens één keer per jaar opnieuw beoordeeld.
Als een partner van rol verandert, wordt het betalingssysteem bijgewerkt.
Het volledige systeem wordt vastgelegd in de partnerschapsovereenkomst of in een aanvullend protocol.

Dit model maakt het partnerschap eerlijk én geschikt voor groei.

Conclusie: groei binnen een partnerschap begint met een eerlijk geldsysteem

Groei binnen een partnerschap betekent niet alleen meer klanten vinden, meer verkopen of grotere doelen stellen. Echte groei betekent dat er een eerlijk systeem wordt gebouwd dat het partnerschap kan dragen.

Het salaris- en winstdelingssysteem staat in het centrum van dat systeem.

Salaris is de vergoeding voor actieve arbeid en de marktwaarde van de functie.
Winstdeling is de vergoeding voor het eigendomsbelang.
Het groeifonds is de vergoeding voor de toekomst van het bedrijf.
De reserve is de vergoeding voor de veiligheid van het bedrijf.
Het schriftelijke systeem is de vergoeding voor de rust binnen het partnerschap.

Als deze verschillen niet worden gemaakt, wordt geld na verloop van tijd een probleem. Wanneer geld een probleem wordt, verzwakt vertrouwen. Wanneer vertrouwen verzwakt, begint het partnerschap zichzelf te verdedigen in plaats van te groeien.

Maar wanneer het juiste systeem wordt gebouwd, werken partners niet tegen elkaar, maar samen aan de toekomst. De actieve partner weet dat zijn arbeid en functiewaarde worden gezien. De passieve partner weet dat zijn kapitaalrecht wordt beschermd. Het bedrijf beschermt zijn eigen groeikapitaal. Winstdeling wordt alleen uitgekeerd uit echte jaarlijkse uitkeerbare winst. Salarissen worden bepaald op basis van functie, verantwoordelijkheid en marktwaarde. Geldgesprekken veranderen van persoonlijke discussies in managementsystemen.

Partnerschappen die willen groeien, moeten eerst deze vraag stellen:

Verdelen wij geld willekeurig, of bouwen wij een eerlijk systeem dat groei kan dragen?

Als het antwoord het tweede is, wordt het partnerschap niet alleen een winstgevende activiteit, maar een echt gebouwde onderneming.

Want een sterk partnerschap groeit niet alleen door goede bedoelingen, maar door eerlijk salaris, juiste winstdeling, een sterk groeifonds, jaarlijkse uitkeringsdiscipline en een schriftelijk geldsysteem.