Système de salaire et de partage des bénéfices pour la croissance dans un partenariat

Un partenariat ne grandit pas seulement grâce à une idée, à l’enthousiasme et aux bonnes intentions. Si un partenariat veut grandir, il doit construire un système pour l’argent, le travail, la prise de décision et l’équité. L’un des éléments les plus sensibles de ce système est le système de salaire et de partage des bénéfices.

Car dans un partenariat, l’argent n’est jamais seulement de l’argent. L’argent représente le travail, le risque, le temps, la responsabilité, la confiance, le pouvoir, les droits et l’avenir.

Si tout le monde travaille dans un partenariat mais que l’on ne sait pas clairement qui reçoit quel salaire, si chacun contribue mais qu’aucune règle écrite ne précise comment les bénéfices seront partagés, si un partenaire porte plus de responsabilités tandis qu’un autre attend le même revenu, ou si un partenaire effectue un travail à forte valeur de marché tandis qu’un autre accomplit une tâche à plus faible valeur de marché mais attend le même salaire, alors ce n’est pas la croissance qui commence. C’est la tension.

Un système de salaire et de partage des bénéfices pour la croissance dans un partenariat est une structure de gestion financière qui équilibre le travail des partenaires, leurs droits de propriété, leurs rôles, leurs risques et le besoin de croissance de l’entreprise.

Le but de ce système n’est pas de protéger les partenaires les uns contre les autres. Son véritable but est de protéger l’entreprise, le partenariat et la croissance.

Car un système d’argent injuste affaiblit même la meilleure idée d’entreprise. Un système de paiement juste, clair et durable transforme au contraire le partenariat en moteur de croissance.

Pourquoi le salaire et le partage des bénéfices doivent-ils être traités séparément dans un partenariat ?

La plus grande erreur dans de nombreux partenariats consiste à mélanger salaire et partage des bénéfices.

Le salaire est la rémunération du travail et du rôle exercés par une personne qui travaille activement dans l’entreprise.
Le partage des bénéfices est le rendement de la propriété, distribué selon la part détenue dans l’entreprise.

Lorsque ces deux notions sont mélangées, l’injustice commence.

Par exemple, deux partenaires peuvent posséder chacun cinquante pour cent de l’entreprise. L’un peut travailler soixante heures par semaine, parler avec les clients, gérer le personnel, vendre, résoudre les crises et porter la responsabilité quotidienne. L’autre peut ne pas travailler activement dans l’entreprise, mais avoir apporté du capital ou contribué dans le passé.

Dans ce cas, le partage des bénéfices peut être égal, car les parts de propriété sont égales. Mais le partenaire actif doit aussi recevoir un salaire. Cette personne n’est pas seulement copropriétaire ; elle est aussi manager actif, responsable commercial, responsable opérationnel ou fondateur travailleur.

Si le partenaire actif ne reçoit pas de salaire et dépend uniquement de la distribution des bénéfices, il peut finir par se sentir exploité. Si le partenaire non actif attend le même flux d’argent que le partenaire actif, le sentiment d’équité s’affaiblit.

Le principe de base dans un partenariat est donc le suivant :

Le salaire est la rémunération du travail effectué.
Le partage des bénéfices est la rémunération de la part de propriété.

Sans cette distinction, aucune croissance saine ne peut être construite.

Pourquoi la croissance d’un partenariat dépend-elle du système financier ?

Une entreprise qui veut grandir ne peut pas distribuer tous ses bénéfices aux partenaires. Pour grandir, de l’argent doit rester dans l’entreprise.

Il faut de l’argent pour embaucher du personnel.
Il faut de l’argent pour acheter du stock.
Il faut de l’argent pour les machines, les logiciels, la publicité, le showroom, le stockage, la formation, le conseil, la technologie et les nouvelles implantations.
Il faut de l’argent pour survivre en période de crise.
Il faut du fonds de roulement pour servir de plus grands clients.

Si les partenaires retirent chaque mois tout l’argent de l’entreprise sous forme de salaire et de distribution de bénéfices, l’entreprise ne peut pas grandir. De l’extérieur, elle peut sembler rentable, mais à l’intérieur elle ne développe pas de force de croissance.

Le système de salaire et de partage des bénéfices ne détermine donc pas seulement ce que les partenaires reçoivent personnellement. Il détermine aussi combien l’entreprise peut investir dans son avenir.

Un bon système doit protéger trois choses en même temps :

le revenu de vie raisonnable des partenaires,
le capital de croissance de l’entreprise,
le sentiment d’équité au sein du partenariat.

Si ces trois éléments ne sont pas équilibrés, les partenaires deviennent mécontents, l’entreprise manque d’argent ou la croissance s’arrête.

Les partenaires actifs et passifs doivent-ils recevoir de l’argent de la même manière ?

Non. Les partenaires actifs et passifs ne doivent pas recevoir de l’argent de la même manière.

Un partenaire actif est un partenaire qui travaille dans l’entreprise, prend des décisions, gère des clients, dirige une équipe, vend, développe des produits, porte les opérations ou assume une responsabilité quotidienne. Cette personne doit recevoir un salaire pour le rôle qu’elle exerce.

Un partenaire passif ne travaille pas activement dans l’entreprise, mais il est propriétaire grâce au capital, à la valeur de marque, au réseau, à une contribution passée ou à sa part de propriété. Cette personne ne reçoit pas de salaire. Elle reçoit un partage des bénéfices.

Un point est important ici : un partenaire passif n’est pas sans valeur. Il peut avoir apporté du capital. Il peut avoir pris un grand risque au départ. Il peut avoir apporté l’idée de marque. Il peut avoir amené les premiers clients. Mais s’il ne travaille pas quotidiennement, il ne doit pas être inclus dans le système de salaire.

De la même manière, un partenaire actif ne reçoit pas un salaire parce qu’il est propriétaire, mais parce qu’il travaille. Le salaire doit être déterminé selon le rôle et la responsabilité, non selon le pourcentage de propriété.

Un partenaire qui détient dix pour cent de l’entreprise peut recevoir un salaire s’il travaille à temps plein comme directeur général. Un partenaire qui détient soixante pour cent de l’entreprise peut ne recevoir aucun salaire s’il ne travaille pas activement.

Ce système peut paraître strict à certains partenaires au début. Mais à long terme, c’est la structure qui protège le partenariat.

Le salaire doit-il être déterminé uniquement selon les heures travaillées ?

Non. Dans un partenariat, le salaire ne doit pas être déterminé uniquement selon les heures travaillées. Le principal critère du salaire est la valeur du travail pour l’entreprise et la valeur de marché du rôle exercé.

Dans un partenariat, les apports en capital et les parts de propriété des partenaires peuvent être égaux. Même leurs heures de travail mensuelles peuvent être égales. Pourtant, la valeur de marché du travail qu’ils effectuent peut être très différente.

Imaginons une entreprise avec trois partenaires. Les partenaires ont des parts égales. Tous les trois travaillent le même nombre d’heures par mois. Mais l’un travaille comme ingénieur logiciel, construit l’infrastructure technologique de l’entreprise, développe les systèmes, automatise les processus et porte l’ossature technique du produit. Un autre accueille les clients dans le magasin, tient la caisse, sert le café et effectue des tâches quotidiennes de service de base.

Ces deux personnes peuvent travailler le même nombre d’heures. Mais la valeur de marché de leur travail n’est pas la même.

Un ingénieur logiciel, un architecte technique, un développeur produit, un directeur financier, un directeur commercial ou un responsable opérationnel n’a pas le même salaire de marché qu’un caissier débutant, un agent d’accueil, un employé d’emballage ou un assistant général.

Ainsi, pour déterminer le salaire dans un partenariat, il ne suffit pas de demander : « Qui a travaillé combien d’heures ? » Il faut aussi poser cette question :

Combien cela coûterait-il à l’entreprise si nous embauchions un professionnel externe pour effectuer cette tâche ?

Le salaire ne doit pas être déterminé selon la part de propriété, mais selon la valeur de marché du rôle exercé. Un partenaire qui possède vingt pour cent de l’entreprise et qui exerce un rôle technique ou managérial à forte valeur peut recevoir un salaire élevé. Un autre partenaire qui possède cinquante pour cent de l’entreprise mais exerce un rôle à plus faible valeur de marché peut recevoir un salaire plus bas.

Ce n’est pas une injustice. Au contraire, c’est le résultat d’un système professionnel qui sépare le salaire du partage des bénéfices.

Car :

Le salaire est la rémunération de marché du travail effectué.
Le partage des bénéfices est la rémunération de la part de propriété.
Les heures de travail peuvent influencer le salaire, mais elles ne sont pas le seul facteur déterminant.
La nature du rôle, le niveau de responsabilité et la valeur de marché doivent toujours être pris en compte.

Si cette distinction n’est pas faite, une autre forme d’injustice apparaît. Le partenaire qui possède une expertise plus élevée, une responsabilité plus grande ou une valeur de marché plus forte peut se sentir sous-estimé. Le partenaire qui occupe un rôle à plus faible valeur de marché peut attendre le même salaire simplement parce qu’il travaille le même nombre d’heures. Cela peut créer de fortes tensions dans les partenariats en croissance.

Dans un partenariat sain, un apport en capital égal ne signifie pas automatiquement un salaire égal.
Des heures de travail égales ne signifient pas toujours un salaire égal.
Le salaire doit être déterminé selon la vraie valeur de marché du travail effectué.

Un partenaire fondateur doit-il recevoir un salaire ?

Oui, si l’entreprise a la capacité de payer, un partenaire fondateur doit recevoir un salaire.

Un partenaire fondateur peut travailler pendant des années sans salaire parce que « l’entreprise doit d’abord grandir ». Au début, ce sacrifice peut être compréhensible. Mais à long terme, il n’est pas durable.

Si un fondateur travaille constamment sans salaire, trois risques apparaissent.

Premièrement, le fondateur subit une pression financière dans sa vie personnelle. Cette pression diminue la qualité des décisions.

Deuxièmement, l’entreprise ne voit pas ses vrais coûts. Le travail du fondateur semble gratuit. Mais si un manager professionnel, un responsable commercial ou un responsable opérationnel effectuait les mêmes tâches, cela coûterait de l’argent.

Troisièmement, une injustice apparaît entre les partenaires. Le fondateur actif apporte son travail, tandis qu’un partenaire non actif peut surtout attendre du bénéfice.

Le salaire du fondateur, dans un partenariat sain, n’est donc pas un luxe. C’est un vrai coût d’entreprise.

Cependant, ce salaire ne doit pas étouffer l’entreprise. Au début, il peut être raisonnable, simple et durable. À mesure que l’entreprise grandit, le système de salaire peut devenir progressivement plus professionnel.

Comment le salaire doit-il être déterminé ?

Pour déterminer le salaire dans un partenariat, quatre critères doivent être examinés ensemble.

Le premier critère est la valeur du rôle. Quelle tâche le partenaire accomplit-il ? Est-il directeur général, dirige-t-il les ventes, porte-t-il la production, contrôle-t-il les finances, développe-t-il la technologie ou gère-t-il les relations clients ?

Le deuxième critère est la valeur de marché. Combien cela coûterait-il si un professionnel externe effectuait le même travail ? Le salaire du partenaire ne doit pas être déconnecté de cette réalité de marché.

Le troisième critère est le niveau de responsabilité. Travailler le même nombre d’heures ne signifie pas porter la même responsabilité. Une personne qui porte l’infrastructure technique, le risque financier, les objectifs de vente ou les décisions de management n’a pas le même niveau de responsabilité qu’une personne qui effectue des tâches simples de support.

Le quatrième critère est la capacité de paiement de l’entreprise. Si l’entreprise est encore petite, elle ne peut peut-être pas payer le salaire de marché complet. Mais dans ce cas, la différence doit être claire et acceptée consciemment par les partenaires.

La méthode la plus saine pour déterminer le salaire est la suivante :

D’abord, la description du rôle est écrite.
Ensuite, la valeur de marché de ce rôle est estimée.
Ensuite, le niveau de responsabilité est évalué.
Ensuite, un salaire raisonnable est déterminé selon la capacité de paiement de l’entreprise.
Ensuite, les conditions d’augmentation du salaire sont écrites.
Enfin, le salaire et le partage des bénéfices sont strictement séparés.

Si cela n’est pas fait, la discussion sur le salaire devient personnelle. Une discussion personnelle sur l’argent abîme le partenariat.

Quand le partage des bénéfices doit-il être payé ?

Le partage des bénéfices doit être payé uniquement après que le vrai bénéfice de l’entreprise a été établi.

Dans beaucoup de petites entreprises, les partenaires pensent que l’argent en caisse signifie automatiquement du bénéfice. Mais l’argent en caisse n’est pas toujours du bénéfice. Cet argent peut inclure les impôts, les paiements fournisseurs, les salaires du personnel, le loyer, les dépenses du mois suivant, les besoins de renouvellement de stock, les risques de garantie et le capital de croissance.

Le partage des bénéfices ne doit donc pas être émotionnel. Il doit être calculé.

L’ordre correct doit être le suivant :

D’abord, les revenus sont calculés.
Ensuite, toutes les dépenses sont déduites.
Ensuite, les impôts et obligations légales sont réservés.
Ensuite, le fonds de roulement de l’entreprise est protégé.
Ensuite, le budget de croissance et d’investissement est réservé.
Ensuite, une réserve d’urgence est conservée.
Ce n’est qu’après cela que le bénéfice distribuable est déterminé.

Le partage des bénéfices ne doit être payé qu’à partir du bénéfice distribuable.

Le bénéfice distribuable et l’argent en banque ne sont pas la même chose. Si cette distinction n’est pas faite, les partenaires reçoivent de l’argent aujourd’hui, mais l’entreprise devient plus faible demain.

Le partage des bénéfices doit-il être payé mensuellement ou annuellement ?

Le partage des bénéfices ne doit pas être payé mensuellement, trimestriellement ou semestriellement. De telles distributions à court terme peuvent créer de sérieux problèmes dans un partenariat.

Le fait que de l’argent entre dans l’entreprise au cours d’un mois ne signifie pas qu’un vrai bénéfice a été créé ce mois-là. La trésorerie peut encore contenir des impôts non payés, des dettes fournisseurs, des salaires du personnel, le loyer, le renouvellement du stock, les frais d’entretien, les risques de garantie, les besoins d’investissement et les besoins de trésorerie des mois à venir.

Pour cette raison, un partage des bénéfices mensuel ou à court terme peut donner un confort temporaire aux partenaires, mais il peut affaiblir la santé financière de l’entreprise. Les partenaires reçoivent de l’argent aujourd’hui, tandis que l’entreprise peut rencontrer demain des problèmes d’impôts, de stock, de personnel ou de croissance.

Dans les partenariats professionnels, la méthode la plus saine consiste à évaluer le partage des bénéfices uniquement après la clôture annuelle des comptes.

À la fin de l’année, les revenus, les dépenses, les impôts, les dettes, la situation du stock, les besoins de trésorerie, le fonds de croissance et la réserve d’urgence sont beaucoup plus clairs. Ce n’est qu’à ce moment-là que le bénéfice distribuable peut être déterminé en sécurité.

L’ordre correct doit être le suivant :

D’abord, les comptes annuels sont clôturés.
Ensuite, le vrai bénéfice net devient visible.
Ensuite, les impôts et obligations légales sont réservés.
Ensuite, le fonds de roulement de l’entreprise est protégé.
Ensuite, le fonds de croissance est réservé.
Ensuite, une réserve d’urgence est conservée.
Ce n’est qu’après cela que le bénéfice distribuable est déterminé.
Le partage des bénéfices est payé aux partenaires uniquement à partir de ce bénéfice distribuable.

Ce système protège à la fois les partenaires et l’entreprise.

Le partage mensuel des bénéfices pousse les partenaires vers une pensée à court terme. Le partage annuel des bénéfices concentre les partenaires sur la vraie performance de l’entreprise, sa croissance à long terme et sa santé financière.

Dans les partenariats professionnels qui veulent grandir, le principe de base doit donc être le suivant :

Le salaire peut être payé mensuellement.
Le partage des bénéfices ne doit être payé qu’après la clôture annuelle des comptes et lorsque le bénéfice distribuable est clair.

Cette distinction est essentielle. Les besoins mensuels de vie des partenaires doivent être résolus par le système de salaire. Le partage des bénéfices lié à la propriété doit être payé en fin d’année, après que la vraie rentabilité et les besoins de croissance de l’entreprise sont visibles.

Ainsi, le partenariat devient plus discipliné, plus sûr et mieux adapté à la croissance.

Tous les bénéfices doivent-ils être distribués aux partenaires ?

Non. Un partenariat qui veut grandir ne doit pas distribuer tous les bénéfices.

Pour grandir, du capital doit être construit à l’intérieur de l’entreprise. Si tous les bénéfices sont distribués chaque année, l’entreprise vit seulement pour aujourd’hui. Elle ne peut pas construire l’avenir.

Les entreprises en croissance doivent apprendre à diviser les bénéfices en trois parties :

Une partie est distribuée aux partenaires.
Une partie reste dans l’entreprise comme capital de croissance.
Une partie est conservée comme réserve de risque et de crise.

La proportion peut varier selon chaque entreprise. Mais la logique reste la même.

Si l’entreprise veut grandir très vite, une plus grande partie des bénéfices peut rester dans l’entreprise. Si l’entreprise est mature et stable, davantage de bénéfices peuvent être distribués. Si l’entreprise traverse une période de crise, le partage des bénéfices peut être suspendu.

L’important est que ces décisions ne soient pas prises au hasard, mais selon des principes acceptés à l’avance par les partenaires.

Qu’est-ce qu’un fonds de croissance dans un partenariat ?

Un fonds de croissance est de l’argent réservé à partir des bénéfices pour l’avenir de l’entreprise.

Ce fonds peut être utilisé pour développer de nouveaux produits, entrer sur de nouveaux marchés, faire de la publicité, construire une équipe, acheter de la technologie, augmenter les stocks, financer la formation, le conseil, la recherche de nouveaux emplacements ou l’augmentation de la capacité de production.

Les partenariats sans fonds de croissance restent souvent au même niveau. Ils gagnent de l’argent, mais n’avancent pas. Tout reste dépendant de l’effort quotidien des partenaires.

Un fonds de croissance est la discipline d’investir dans demain.

Si les partenaires acceptent le fonds de croissance dès le début, il y a moins de discussions lors de la distribution des bénéfices. Chacun sait que l’entreprise réserve de l’argent non seulement pour les partenaires d’aujourd’hui, mais aussi pour la croissance de demain.

Comment le système de salaire et de partage des bénéfices doit-il être écrit entre partenaires ?

La plus grande erreur est de discuter ces sujets uniquement verbalement.

Les partenaires peuvent se faire confiance au début. Ils peuvent être de la même famille. Ils peuvent être amis. Ils peuvent partager le même rêve. Mais lorsque l’entreprise grandit, l’argent augmente, les responsabilités augmentent, la fatigue augmente et les attentes changent.

C’est pourquoi le système de salaire et de partage des bénéfices doit être écrit.

Un système écrit doit clairement inclure les éléments suivants :

Quel partenaire travaille activement dans l’entreprise ?
Quel est le rôle du partenaire actif ?
Quelle est la valeur de marché de ce rôle ?
Quel est le salaire mensuel pour ce rôle ?
Quand et dans quelles conditions le salaire augmente-t-il ?
Un partenaire passif reçoit-il un salaire ou non ?
À la fin de quelle période le partage des bénéfices est-il calculé ?
Comment le bénéfice distribuable est-il déterminé ?
Quelle part du bénéfice reste dans l’entreprise ?
Quel pourcentage va au fonds de croissance ?
Comment la réserve d’urgence est-elle protégée ?
Que devient le salaire si un partenaire cesse de travailler ?
Comment le système de rémunération change-t-il si un partenaire prend un rôle à plus forte valeur ?
Comment le système de paiement fonctionne-t-il en période de perte ?

Si ces points ne sont pas écrits, chaque période de paiement peut créer une nouvelle discussion.

Un partenariat égal signifie-t-il toujours un paiement égal ?

Non. Un partenariat égal ne signifie pas toujours un paiement égal.

Deux partenaires peuvent posséder chacun cinquante pour cent des parts. Cela peut signifier que le partage des bénéfices est égal. Mais le salaire ne doit pas nécessairement être égal.

Le salaire est une rémunération pour le rôle et le travail. Si deux partenaires travaillent avec la même intensité, la même responsabilité et la même valeur de marché, leurs salaires peuvent être égaux. Mais si l’un réalise l’architecture logicielle, la gestion financière, les ventes stratégiques ou la direction opérationnelle, tandis qu’un autre exerce une fonction de support à plus faible valeur de marché, un salaire égal n’est pas professionnel.

Des parts égales ne signifient pas un salaire égal.
Des heures de travail égales ne signifient pas toujours un salaire égal.
Une valeur de marché égale du rôle est la base d’un salaire égal.
Des parts égales sont la base d’un partage égal des bénéfices.

Ces distinctions forment la base de l’équité financière dans un partenariat.

Que faire si un partenaire travaille plus que les autres ?

Si un partenaire travaille plus que les autres, cela doit être rendu visible.

Le travail invisible finit par se transformer en ressentiment. Si un partenaire arrive tôt, part tard, résout les problèmes clients, gère le personnel, vend et que l’autre partenaire contribue moins, la phrase « nous sommes partenaires égaux » ne suffit pas.

Plusieurs solutions sont possibles.

Le partenaire qui travaille davantage peut recevoir un salaire plus élevé.
Les tâches peuvent être redistribuées.
Le rôle du partenaire plus passif peut être clarifié.
Le partenaire moins actif peut être positionné pour recevoir uniquement le partage des bénéfices.
Un système de prime de performance peut être créé pour le partenaire actif.
Les heures de travail et les responsabilités peuvent être écrites.

Le but n’est pas d’accuser un partenaire. Le but est de rendre le travail visible.

Le travail invisible dans un partenariat crée plus tard un ressentiment invisible.

Que faire si un partenaire a apporté du capital mais ne travaille pas ?

Un partenaire qui a apporté du capital mais ne travaille pas peut recevoir un partage des bénéfices. Mais il ne doit pas recevoir de salaire.

Le salaire est payé à quelqu’un qui effectue activement un travail dans l’entreprise. Un partenaire qui apporte du capital participe déjà à la croissance de valeur et au bénéfice grâce à sa part de propriété.

Si le partenaire qui a apporté du capital travaille aussi activement, il peut recevoir à la fois salaire et partage des bénéfices. Mais s’il ne travaille pas activement, il est plus sain qu’il reçoive uniquement le partage des bénéfices.

Cette distinction est particulièrement importante dans les entreprises familiales et les partenariats entre amis. La phrase « j’ai apporté le premier capital » peut parfois être utilisée pendant des années comme raison de recevoir un salaire. Mais le rendement du capital est la propriété et le partage des bénéfices. Le rendement du travail est le salaire.

Si le capital et le travail sont mélangés, l’équité disparaît dans le partenariat.

Que faire des salaires des partenaires en période de perte ?

Si l’entreprise fait une perte, le système de salaire et de partage des bénéfices doit être réexaminé.

En période de perte, aucun partage des bénéfices ne doit être payé, car il n’y a pas de bénéfice distribuable. Mais faut-il arrêter complètement les salaires des partenaires actifs ? Cela dépend de la situation de l’entreprise.

Si l’entreprise traverse une difficulté temporaire, les partenaires peuvent réduire temporairement leurs salaires. Si la crise de trésorerie est profonde, certains paiements peuvent être reportés. Si l’entreprise subit des pertes pendant une longue période, les tâches, les coûts, les prix et le modèle économique doivent être réanalysés.

Le point important est le suivant : le sacrifice en période de perte doit aussi être équitable.

Si un partenaire travaille sans salaire pendant qu’un autre retire de l’argent de l’entreprise, le partenariat est abîmé. Si un partenaire porte toute la charge tandis qu’un autre ne fait aucun sacrifice, la confiance diminue.

Les périodes de perte sont le vrai test d’équité d’un partenariat.

Une prime de performance peut-elle être utilisée dans un partenariat ?

Oui, si elle est conçue avec prudence.

Un système de prime peut être utilisé pour les partenaires actifs, notamment dans les domaines comme les ventes, l’acquisition de nouveaux clients, la gestion de projet, l’efficacité de production, la réussite du recouvrement ou les objectifs de croissance.

Mais un système de prime entre partenaires doit être conçu avec attention. Un mauvais système de prime peut encourager des comportements à court terme.

Si seules les ventes sont récompensées, le chiffre d’affaires non rentable peut augmenter.
Si seul le chiffre d’affaires est récompensé, le recouvrement peut être négligé.
Si seuls les nouveaux clients sont récompensés, les clients existants peuvent être affaiblis.
Si seule la performance individuelle est récompensée, l’esprit d’équipe peut être abîmé.

Le système de prime doit donc être lié au bénéfice, à la qualité, au recouvrement, à la satisfaction client et à la croissance durable.

Le système de prime le plus sain pour les partenaires est celui qui fait grandir l’entreprise sans nuire à sa santé.

Que faire si le salaire du partenaire est inférieur au salaire de marché ?

Dans les startups et les petites entreprises, les partenaires fondateurs travaillent parfois en dessous du salaire de marché. Cela peut être normal. Mais cela ne doit pas rester invisible.

Si un partenaire exerce un rôle dont la valeur de marché est de 5 000 euros pour un salaire de 2 000 euros, tous les partenaires doivent connaître la différence. Il doit être clair si cette différence est un sacrifice, si elle sera compensée plus tard, si elle est considérée comme une contribution à la valeur de l’entreprise ou si elle ne sera jamais réclamée.

Sinon, des années plus tard, des phrases comme celles-ci apparaissent :

« J’ai travaillé pendant des années avec un faible salaire. »
« Tu étais déjà partenaire, tu devais le faire. »
« Mon travail a fait grandir l’entreprise. »
« Toi aussi, tu as reçu un partage des bénéfices. »
« Mon sacrifice n’a jamais été vu. »

Pour éviter ce type de discussion, la période de faible salaire doit être enregistrée.

Parfois, cette différence est notée comme « travail fondateur ». Parfois, elle est compensée plus tard par des augmentations de salaire. Parfois, elle n’est pas compensée, mais elle est acceptée consciemment et clairement.

L’important est que le sacrifice ne reste pas silencieux.

Comment équilibrer les besoins personnels et les besoins de l’entreprise ?

Les partenaires ont une vie personnelle. Ils ont des frais de logement, des responsabilités familiales, des dépenses de santé et des coûts de vie. Laisser les partenaires complètement sans argent parce que l’entreprise doit grandir n’est pas durable.

Mais l’entreprise a aussi des besoins de croissance. Si l’entreprise distribue tout ce qu’elle gagne, elle ne peut pas construire l’avenir.

Un partenariat sain équilibre donc deux besoins :

le revenu de vie raisonnable des partenaires,
le capital de croissance et de sécurité de l’entreprise.

Pour créer cet équilibre, les partenaires doivent poser des questions comme :

Quel est le besoin minimum de vie des partenaires ?
Quel est le besoin mensuel de trésorerie sécurisé de l’entreprise ?
Combien d’argent doit rester dans l’entreprise chaque année pour la croissance ?
À partir de quel point le partage des bénéfices peut-il être payé ?
Dans quelle situation de crise la distribution est-elle arrêtée ?
Un partenaire peut-il retirer de l’argent supplémentaire pour un besoin personnel particulier ?
Si oui, s’agit-il d’un prêt, d’une avance ou d’un partage des bénéfices ?

Si ces questions ne sont pas discutées, les besoins personnels mettent la trésorerie de l’entreprise sous pression, et cette pression abîme la confiance entre partenaires.

Comment les retraits d’argent des partenaires doivent-ils être réglés ?

Les retraits d’argent aléatoires par les partenaires perturbent l’ordre du partenariat.

« J’ai pris de l’argent dans la caisse, on regardera plus tard » est une attitude fréquente dans les petites entreprises. Mais ce système est dangereux pour la croissance. Le vrai bénéfice de l’entreprise, les avances aux partenaires, les salaires, les prêts, les remboursements de frais et le partage des bénéfices se mélangent.

Les retraits d’argent des partenaires doivent donc être séparés en catégories claires :

salaire,
remboursement de frais,
prêt aux partenaires,
prêt des partenaires,
avance sur partage des bénéfices,
partage annuel des bénéfices,
paiement spécial,
paiement pour transfert de parts.

Chaque flux d’argent doit être enregistré sous le bon titre. Sinon, la comptabilité devient confuse, la confiance entre partenaires s’affaiblit et la vraie rentabilité de l’entreprise devient invisible.

La discipline financière dans un partenariat n’est pas seulement une question de comptabilité. C’est une question de confiance.

Pourquoi le salaire et le partage des bénéfices sont-ils plus sensibles dans les partenariats familiaux ?

Dans les partenariats familiaux, l’argent est plus sensible parce que les relations d’affaires et les relations familiales se mélangent.

Un frère travaille beaucoup dans l’entreprise, un autre travaille moins. Un père retire de l’argent de l’entreprise, mais il n’est pas clair s’il s’agit d’un salaire, d’un partage des bénéfices ou d’un soutien familial. Les enfants travaillent dans l’entreprise, mais leur rémunération n’est pas claire. Des belles-filles, des gendres, des frères, des sœurs, des cousins ou d’autres proches entrent dans l’entreprise. À mesure que l’entreprise grandit, les discussions sur l’équité familiale commencent.

La plus grande erreur dans les entreprises familiales est de penser : « Nous sommes une famille, donc nous n’avons pas besoin d’en parler. »

C’est l’inverse qui est vrai. Dans les entreprises familiales, un système écrit est encore plus important. Un système écrit ne rend pas la famille plus froide ; il protège la famille.

Dans la famille, les distinctions suivantes doivent être claires :

Qui est membre de la famille ?
Qui est partenaire ?
Qui est employé ?
Qui est manager ?
Qui est seulement héritier ?
Qui reçoit un salaire ?
Qui reçoit un partage des bénéfices ?
Qui a emprunté de l’argent à l’entreprise ?
Qui a prêté de l’argent à l’entreprise ?

Si ces distinctions ne sont pas claires, les entreprises familiales en croissance peuvent plus tard rencontrer de graves problèmes d’héritage, de parts, de travail et d’équité.

Quand le système de salaire doit-il devenir professionnel dans une entreprise en croissance ?

Lorsque l’entreprise est petite, les partenaires peuvent agir avec plus de flexibilité. Mais dès que la croissance commence, le système de salaire doit devenir plus professionnel.

Les signes sont les suivants :

Le nombre d’employés augmente.
Les partenaires assument des rôles différents.
Un nouvel investissement entre dans l’entreprise.
Il existe des projets de plusieurs implantations.
Des membres de la famille commencent à travailler dans l’entreprise.
Les discussions sur le partage des bénéfices augmentent.
Un partenaire se sent traité injustement.
Le vrai bénéfice de l’entreprise n’est pas clairement visible.
Les salaires sont retirés au hasard de la caisse.
Il ne reste plus d’argent dans l’entreprise pour la croissance.

Si ces signes sont présents, la période du « on se débrouillera » est terminée. Un système de paiement professionnel doit être construit.

La professionnalisation ne détruit pas la chaleur du partenariat. Au contraire, elle crée le terrain sur lequel cette chaleur peut continuer à exister.

Comment le système de salaire et de partage des bénéfices influence-t-il la culture d’entreprise ?

Le système d’argent influence directement la culture d’entreprise.

Si le système est équitable, les partenaires se font davantage confiance.
Si le système est transparent, les rumeurs diminuent.
Si le système est écrit, les malentendus diminuent.
S’il existe un fonds de croissance, l’entreprise investit dans l’avenir.
Si le salaire et le partage des bénéfices sont séparés, le travail et le capital sont équilibrés.
Si la performance est mesurée, la contribution devient visible.
Si le partage des bénéfices est discipliné, la trésorerie de l’entreprise est protégée.

Un système d’argent flou, au contraire, empoisonne la culture d’entreprise.

Si l’on ne sait pas clairement qui reçoit quoi, la suspicion commence.
Si l’on ne sait pas qui travaille combien, le ressentiment grandit.
Si personne ne sait s’il existe un vrai bénéfice, l’incertitude augmente.
Si l’argent est retiré au hasard de l’entreprise, l’ordre disparaît.
Si un partenaire pense qu’il se sacrifie davantage, la relation s’affaiblit.

C’est pourquoi le système d’argent est la constitution invisible du partenariat.

Comment construire le modèle de paiement le plus sain dans un partenariat ?

Il n’existe pas un seul modèle universel. Mais pour un partenariat sain, le modèle de base peut être construit ainsi :

Les partenaires actifs reçoivent un salaire selon leurs rôles.
Le salaire est déterminé selon la valeur de marché du travail effectué.
Des heures de travail égales ne signifient pas automatiquement un salaire égal.
Les partenaires passifs ne reçoivent pas de salaire.
Le partage des bénéfices est payé uniquement à partir du bénéfice distribuable.
Le partage des bénéfices est distribué selon la part de propriété.
Le partage des bénéfices n’est pas payé mensuellement, trimestriellement ou semestriellement.
Après la clôture annuelle des comptes, le bénéfice distribuable est déterminé.
Une partie déterminée du bénéfice reste dans l’entreprise comme fonds de croissance.
Aucun partage des bénéfices n’est payé avant qu’une réserve d’urgence soit mise de côté.
Les retraits d’argent des partenaires sont enregistrés.
Les salaires sont réévalués au moins une fois par an.
Si un partenaire change de rôle, le système de paiement est mis à jour.
Tout le système est écrit dans le contrat de partenariat ou dans un protocole complémentaire.

Ce modèle rend le partenariat à la fois équitable et adapté à la croissance.

Conclusion : la croissance dans un partenariat commence par un système d’argent équitable

La croissance dans un partenariat ne signifie pas seulement trouver plus de clients, vendre davantage ou fixer de plus grands objectifs. La vraie croissance signifie construire un système équitable capable de porter le partenariat.

Le système de salaire et de partage des bénéfices se trouve au centre de ce système.

Le salaire est la rémunération du travail actif et de la valeur de marché du rôle.
Le partage des bénéfices est la rémunération de la part de propriété.
Le fonds de croissance est l’investissement dans l’avenir de l’entreprise.
La réserve est la protection de la sécurité de l’entreprise.
Le système écrit est la base de la paix dans le partenariat.

Si ces distinctions ne sont pas faites, l’argent devient avec le temps un problème. Lorsque l’argent devient un problème, la confiance s’affaiblit. Lorsque la confiance s’affaiblit, le partenariat commence à se défendre au lieu de grandir.

Mais lorsque le bon système est construit, les partenaires ne travaillent pas les uns contre les autres ; ils travaillent ensemble pour l’avenir. Le partenaire actif sait que son travail et la valeur de son rôle sont vus. Le partenaire passif sait que son droit au capital est protégé. L’entreprise protège son propre capital de croissance. Le partage des bénéfices est payé uniquement à partir du vrai bénéfice annuel distribuable. Les salaires sont déterminés selon le rôle, la responsabilité et la valeur de marché. Les discussions sur l’argent cessent d’être des disputes personnelles et deviennent une partie du système de management.

Les partenariats qui veulent grandir doivent d’abord poser cette question :

Partageons-nous l’argent au hasard, ou construisons-nous un système équitable capable de porter la croissance ?

Si la réponse est la deuxième, le partenariat ne devient pas seulement une activité rentable, mais une entreprise réellement construite.

Car un partenariat fort ne grandit pas seulement grâce aux bonnes intentions, mais grâce à un salaire équitable, un partage correct des bénéfices, un fonds de croissance solide, une discipline de distribution annuelle et un système d’argent écrit.