Segmentação de clientes para a rentabilidade

Um dos maiores erros de uma empresa é pensar que todos os clientes têm o mesmo valor. Não têm. Nem todos os clientes deixam o mesmo lucro, ocupam o mesmo tempo, pagam da mesma forma, demonstram a mesma fidelidade ou trazem o mesmo nível de risco.

Alguns clientes falam muito, mas compram pouco.
Alguns clientes falam pouco, mas compram regularmente.
Alguns clientes geram muita faturação, mas deixam pouco lucro.
Alguns clientes fazem pedidos pequenos, mas permanecem fiéis durante anos.
Alguns clientes pagam corretamente.
Alguns clientes negoceiam constantemente.
Alguns clientes fortalecem a reputação da empresa.
Alguns clientes consomem o tempo, a energia e a tranquilidade da empresa.

Por isso, a verdadeira rentabilidade de uma empresa não se encontra apenas analisando produtos. Também é necessário analisar os clientes.

A segmentação de clientes para a rentabilidade não consiste apenas em dividir clientes por idade, cidade, nível de rendimento ou produto comprado. Num nível mais profundo, significa compreender quanto lucro, recompra, custo de tempo, segurança de pagamento, força de recomendação e nível de problemas cada grupo de clientes traz para a empresa.

Quando uma empresa não faz esta distinção, trata os seus clientes mais valiosos como clientes comuns. Ao mesmo tempo, pode confundir os clientes que consomem mais tempo com clientes importantes. O resultado é que a empresa trabalha muito, mas não ganha o suficiente.

Cada cliente pode ter valor, mas nem todos os clientes são igualmente rentáveis

Do ponto de vista da ética comercial, cada cliente deve ser tratado com respeito. Mas, do ponto de vista da gestão, não é correto gerir todos os clientes com os mesmos recursos, o mesmo tempo e a mesma prioridade.

Tratar um cliente com respeito é uma coisa.
Dar a cada cliente o mesmo valor estratégico é outra.

Um cliente pode fazer uma compra pequena, mas voltar regularmente e causar poucos problemas. Esse cliente é valioso para a empresa. Outro cliente pode fazer uma compra grande, mas pedir descontos constantemente, pagar tarde, complicar a entrega, cansar a equipa e criar problemas depois da venda. Esse cliente pode parecer grande em faturação, mas ser pouco rentável.

Por isso, o empresário deve fazer esta pergunta:

Este cliente traz-me apenas vendas, ou traz-me lucro real?

Porque venda e lucro não são a mesma coisa. Faturação e valor empresarial não são a mesma coisa. Muito movimento de clientes e crescimento saudável não são a mesma coisa.

Um cliente rentável é um cliente que ajuda a empresa a ganhar dinheiro, não consome tempo desnecessário, oferece segurança de pagamento, tem alta probabilidade de voltar a comprar, compreende o valor da empresa e pode tornar-se uma relação de longo prazo.

Porque é necessária a segmentação de clientes para a rentabilidade?

Nas pequenas empresas e nas lojas, a gestão de clientes é muitas vezes feita por intuição. O empresário sente quem é um bom cliente. Essa intuição é valiosa, mas uma empresa que quer crescer não pode ser gerida apenas por intuição.

A segmentação de clientes dá ao empresário uma imagem mais clara.

Que grupo de clientes deixa mais lucro?
Que grupo de clientes consome mais tempo?
Que grupo de clientes valoriza o valor, e não apenas o preço?
Que grupo de clientes negoceia constantemente?
Que grupo de clientes volta?
Que grupo de clientes traz recomendações?
Que grupo de clientes combina com a qualidade da empresa?
Que grupo de clientes empurra a empresa na direção errada?

Quando estas perguntas são respondidas, a empresa toma decisões mais conscientes.

A quem deve ser dedicado mais tempo?
Para quem deve ser preparada uma proposta especial?
Com que clientes se deve ser mais seletivo?
Para que clientes devem ser criados novos grupos de produtos?
Para que grupo de clientes deve ser direcionado o marketing?
Que grupo de clientes não deve ser o público-alvo principal da empresa?

A segmentação de clientes para a rentabilidade ajuda a empresa a concentrar-se não apenas nos clientes, mas nos clientes certos.

Os clientes devem ser analisados pelo lucro real, não apenas pela faturação

Muitas empresas avaliam os clientes apenas pelo valor total que gastam. Esta é uma visão incompleta.

Um cliente pode gastar 10.000 euros por ano. Outro cliente pode gastar 4.000 euros por ano. À primeira vista, o cliente de 10.000 euros parece mais valioso. Mas, quando os detalhes são analisados, a imagem pode mudar.

Se o cliente de 10.000 euros recebe muitos descontos, paga tarde, consome muito tempo, pede muitas alterações, complica a entrega e cria muitos problemas depois da venda, o lucro real pode ser baixo.

Já o cliente de 4.000 euros pode comprar produtos com maior margem, pagar de forma fiável, decidir rapidamente, não cansar a equipa, voltar regularmente e recomendar a empresa a outras pessoas. Nesse caso, esse cliente pode ser mais rentável.

Por isso, o valor do cliente não deve ser medido apenas pela faturação.

O verdadeiro valor do cliente deve ser medido por:

lucro bruto,
fiabilidade de pagamento,
rapidez de decisão,
custo de tempo,
nível de problemas,
potencial de recompra,
força de recomendação,
contribuição para a perceção da marca,
potencial de relação de longo prazo.

O cliente rentável nem sempre é o cliente que gasta mais dinheiro. O cliente rentável é o cliente que deixa o valor mais saudável na empresa.

O custo de tempo do cliente deve ser calculado

O custo de um cliente não consiste apenas no custo do produto. Também existe o custo de tempo.

Quantas vezes se falou com o cliente?
Quantas vezes o preço foi alterado?
Quantas vezes foram mostrados produtos?
Quantas vezes foram revistas medidas, modelos, cores ou propostas?
Quantos funcionários trataram deste cliente?
Quantas vezes foi necessário fazer acompanhamento depois da venda?
Quanto tempo demoraram reclamações ou problemas?

Estas perguntas não são calculadas em muitas empresas. Mas fazem parte importante da rentabilidade.

Um cliente pode gastar 1.000 euros. Mas, se essa venda exigir 6 horas de conversa, 3 revisões de proposta, 20 mensagens, 2 visitas e uma longa negociação, a rentabilidade real desse cliente diminui.

Outro cliente pode gastar 700 euros. Mas, se souber o que quer, decidir com confiança, pagar corretamente e tornar o processo simples, pode ser mais rentável.

Por isso, há um conceito importante na segmentação de clientes:

valor líquido de tempo por cliente.

O empresário não deve perguntar apenas: “Quanto gastou este cliente?” Deve também perguntar: “Quanto tempo gastámos para conquistar e servir este cliente?”

Uma empresa que não calcula o tempo percebe demasiado tarde que trabalha muito, mas ganha pouco.

Os clientes devem ser segmentados segundo a sensibilidade ao preço

Nem todos os clientes decidem pelo preço. Para alguns clientes, o preço mais baixo é o mais importante. Para outros, a confiança é importante. Para outros, a qualidade. Para outros, a rapidez. Para outros, o prestígio. Para outros, o serviço pessoal.

Se uma empresa aborda todos os clientes com a mesma linguagem de venda, comete um erro.

O cliente orientado para o preço compara constantemente, pede descontos e pode facilmente ir para a alternativa mais barata. Se este grupo de clientes não for gerido corretamente, reduz a margem de lucro.

O cliente orientado para o valor preocupa-se com a qualidade do produto, a fiabilidade do serviço, a experiência da empresa, a disciplina de entrega e o apoio pós-venda. Este cliente pode pagar um preço mais alto, mas espera confiança em troca.

O cliente premium é mais seletivo. Não quer ser pressionado. Espera conhecimento dos materiais, detalhe, apresentação, perceção de marca e uma abordagem profissional. Este cliente pode deixar alto lucro, mas exige comunicação adequada.

O cliente empresarial procura sistema, clareza, documentos de proposta, entrega pontual, confiança e cooperação de longo prazo. Este cliente tem mais potencial do que uma única venda.

Por isso, a segmentação de clientes deve incluir sempre a sensibilidade ao preço.

O cliente pergunta pelo preço, ou procura valor?
Quer apenas desconto, ou procura a solução certa?
Procura a alternativa mais barata, ou quer comprar com segurança?
Vai comprar uma vez, ou pode ser construída uma relação de longo prazo?

Sem esta distinção, não é possível construir uma estratégia de vendas correta.

A segmentação de clientes não é apenas marketing, também é gestão empresarial

A segmentação de clientes é muitas vezes vista como um tema de marketing. Na realidade, está no centro da gestão empresarial.

Porque os segmentos de clientes influenciam decisões como:

que produtos manter em stock,
que serviços desenvolver,
que nível de preços proteger,
a que cliente dedicar quanto tempo,
que campanha realizar,
que funcionários formar,
que linguagem de comunicação usar,
de que grupo de clientes se afastar,
em que grupo de clientes investir mais.

Se o grupo-alvo de uma empresa não estiver claro, a seleção de produtos dispersa-se, a política de preços enfraquece e a linguagem de marketing torna-se confusa.

Se uma empresa quiser ser ao mesmo tempo a mais barata, a de maior qualidade, a mais rápida, a mais exclusiva, a mais luxuosa e a mais acessível, cai em confusão estratégica. Tentar falar com todos os grupos de clientes ao mesmo tempo enfraquece a identidade da empresa.

A segmentação de clientes para a rentabilidade dá esta clareza à empresa:

Quem queremos servir?
Quem não queremos servir?
Que clientes fazem a nossa empresa crescer?
Que clientes nos obrigam constantemente a baixar preços?
Que clientes aumentam o valor da nossa marca?
Que clientes esgotam o nosso sistema?

As respostas a estas perguntas determinam a estratégia da empresa.

Como construir os segmentos básicos de clientes?

Cada empresa pode criar segmentos diferentes segundo a sua própria estrutura. Mas, para pequenas empresas e lojas, no início basta um sistema simples.

Os clientes podem ser classificados assim:

clientes muito rentáveis,
clientes regulares,
clientes premium,
clientes orientados para o preço,
clientes que consomem muito tempo,
clientes problemáticos,
clientes que trazem recomendações,
clientes empresariais,
clientes com potencial de crescimento,
clientes perdidos mas recuperáveis.

Esta classificação dá à empresa uma grande consciência.

Os clientes muito rentáveis devem ser protegidos.
Os clientes regulares devem ser fortalecidos com fidelização.
Os clientes premium devem ser geridos com uma linguagem de serviço especial.
Os clientes orientados para o preço devem ser tratados de forma controlada.
Os processos para clientes que consomem muito tempo devem ser padronizados.
Os clientes problemáticos não devem perturbar o sistema da empresa.
Os clientes que trazem recomendações devem ser vistos como fontes valiosas de relação.
Para clientes empresariais deve ser construído um sistema de proposta e acompanhamento mais profissional.
Os clientes com potencial de crescimento devem ser gradualmente conduzidos para um valor mais alto.
Os clientes perdidos devem ser analisados com a razão correta.

O objetivo da segmentação não é desprezar clientes. O objetivo é usar os recursos da empresa de forma mais consciente.

Quem são os clientes de classe A?

Os clientes de classe A são o grupo de clientes mais valioso da empresa. Não são apenas clientes que gastam muito. São clientes que trazem valor verdadeiramente saudável.

Um cliente de classe A costuma ter estas características:

compreende o valor da empresa,
valoriza a qualidade,
não transforma o preço no único fator de decisão,
é fiável no pagamento,
tem alta probabilidade de recompra,
comunica respeitosamente com a equipa,
não consome tempo desnecessário,
pode trazer clientes por recomendação,
encaixa na perceção de marca da empresa,
pode tornar-se uma relação de longo prazo.

Estes clientes devem receber atenção especial. Mas essa atenção não deve significar apenas desconto.

Para um cliente de classe A, antes do desconto vêm confiança, rapidez, prioridade, informação especial, serviço de qualidade, acompanhamento regular, novidades de novos produtos, reconhecimento pessoal e uma melhor experiência.

Porque um cliente valioso nem sempre espera desconto. Muitas vezes espera bom serviço, confiança e uma abordagem profissional.

Se uma empresa não conhece os seus clientes de classe A, está a gerir ao acaso o seu grupo de clientes mais valioso.

Como devem ser avaliados os clientes de classe B?

Os clientes de classe B são clientes que têm potencial, mas ainda não atingiram o valor mais alto.

Estes clientes podem ser regulares, mas comprar em baixo volume. Podem confiar na empresa, mas ainda não ter passado para produtos de maior valor. Podem ser sensíveis ao preço, mas mover-se em direção à qualidade com a explicação correta. Podem ter comprado várias vezes, mas ainda não se ter tornado clientes fiéis.

O objetivo com os clientes de classe B é levá-los em direção à classe A.

Para isso, a empresa deve perguntar:

Porque este cliente ainda não compra produtos de maior valor?
Explicamos suficientemente a diferença de qualidade?
Oferecemos a proposta certa no momento certo?
Fazemos acompanhamento para a recompra?
Compreendemos realmente a necessidade deste cliente?
Continuamos a relação depois da venda?

Se os clientes de classe B forem geridos corretamente, tornam-se uma área de crescimento para a empresa. Se forem mal geridos, permanecem clientes passivos.

Como os clientes de classe C afetam a empresa?

Os clientes de classe C podem ser clientes de baixo lucro, alto custo de tempo ou fraca adequação à direção desejada da empresa.

Estes clientes não são necessariamente maus clientes. Mas, do ponto de vista do crescimento e da rentabilidade, devem ser geridos com cuidado.

Os clientes de classe C podem ter estas características:

pedem constantemente o preço mais baixo,
consomem muito tempo,
fazem muitas perguntas mas não decidem,
pedem muitas propostas mas não compram,
pagam tarde,
depois da entrega fazem constantemente pedidos adicionais,
reduzem a perceção de qualidade da empresa,
consomem a energia da equipa,
deixam pouco lucro.

Em vez de ficar irritada com este grupo de clientes, a empresa deve construir um sistema.

Devem ser preparadas respostas padrão.
O processo de proposta deve ser limitado.
A consultoria gratuita deve ser controlada.
A política de preços deve ser clara.
As condições de pagamento devem ser explícitas.
Os pedidos de alteração devem estar ligados a regras.
A equipa deve saber como gerir estes clientes.

Dar tempo ilimitado a todos os clientes não é bom serviço. Às vezes, bom serviço significa estabelecer os limites corretos.

Clientes rentáveis e clientes problemáticos não devem ser confundidos

Alguns clientes são automaticamente considerados valiosos porque pagam valores altos. Mas nem todo cliente que paga muito é rentável.

Um cliente pode fazer um pedido de alto valor. Mas, se pedir alterações constantemente, desgastar a equipa, pagar tarde, fazer exigências injustas depois da entrega e perturbar a tranquilidade da empresa, pode não ser realmente valioso.

Da mesma forma, um cliente com uma compra pequena não é sem valor. Se volta regularmente, paga de forma fiável, recomenda a empresa e não esgota o sistema, pode ser valioso.

O empresário deve avaliar o cliente não apenas pelo dinheiro que entra na caixa, mas pelo efeito total que esse cliente deixa na empresa.

A verdadeira rentabilidade é a soma de:

dinheiro,
tempo,
risco,
tranquilidade,
recompras,
recomendações,
perceção de marca,
segurança de pagamento.

Por isso, um cliente rentável não é apenas um cliente que compra, mas um cliente que contribui para o crescimento saudável da empresa.

Como a segmentação de clientes fortalece a definição de preços?

Sem segmentação de clientes, a definição de preços fica fraca. A empresa não sabe segundo que grupo de clientes está a definir os seus preços.

Se os preços forem definidos apenas segundo o grupo de clientes mais barato, a empresa não ganha o suficiente com clientes de maior valor. Se os preços forem definidos apenas segundo clientes premium, alguns clientes do segmento médio podem ser perdidos.

Por isso, a empresa deve posicionar os seus produtos e serviços segundo os segmentos de clientes.

Produtos de entrada podem ser adequados para clientes sensíveis ao preço.
Produtos de gama média podem ser adequados para clientes que procuram confiança e regularidade.
Produtos premium podem ser adequados para clientes que procuram qualidade, prestígio e serviço especial.
Pacotes empresariais podem ser adequados para clientes B2B.
Serviços especiais podem ser adequados para clientes de alto valor.

Esta estrutura dá flexibilidade à empresa. A empresa não tenta vender o mesmo produto a todos com a mesma linguagem. Oferece a cada grupo de clientes o nível certo de valor.

Mas há um ponto importante: segmentação não significa oferecer mau serviço. Em cada segmento devem ser protegidas a honestidade, a clareza e a confiança. A diferença pode estar na profundidade do serviço, no nível do produto, na rapidez, na personalização e na estrutura de preços.

Como aplicar a segmentação de clientes em lojas e comércio?

Nas lojas, a segmentação de clientes não precisa de começar com programas complicados. Um caderno simples, uma tabela, etiquetas de WhatsApp ou um sistema de acompanhamento de clientes podem ser suficientes para começar.

Primeiro, analisam-se os clientes dos últimos 6 ou 12 meses. Depois, para cada cliente, fazem-se estas perguntas:

O que comprou?
Quanto gastou?
Que grupo de produtos preferiu?
A margem de lucro foi alta?
Quantas vezes voltou?
Como foi o comportamento de pagamento?
O processo de decisão foi fácil?
Consumiu muito tempo?
Houve reclamações ou problemas?
Trouxe clientes por recomendação?
Existe potencial de recompra?
Com que grupo de clientes se parece?

Com esta informação, pode ser preparada uma tabela simples de clientes.

nome do cliente,
grupo de produto,
faturação,
lucro estimado,
custo de tempo,
confiança de pagamento,
potencial de recompra,
potencial de recomendação,
segmento de cliente,
próxima ação.

Esta tabela dá ao empresário uma realidade visível. Então, a empresa começa a responder não só à pergunta “quem comprou muito?”, mas também à pergunta “quem é realmente valioso?”

A segmentação muda a linguagem de venda

Não se vende a todos os grupos de clientes com as mesmas frases.

Para um cliente orientado para o preço, falar longamente sobre qualidade pode não ser suficiente. A este cliente é preciso explicar claramente o que está incluído no preço, o que ganha a longo prazo e que riscos pode ter uma opção barata.

Para um cliente orientado para o valor, falar apenas de desconto é um erro. A este cliente deve falar-se de materiais, trabalho, confiança, entrega, garantia, experiência e conhecimento profissional.

Para um cliente premium, não serve uma linguagem de venda apressada, comum e sobrecarregada. Este cliente exige uma abordagem tranquila, seletiva, profissional e detalhada.

Para um cliente empresarial, a simpatia por si só não chega. Este cliente quer ver sistema, capacidade, processo, proposta clara, fiabilidade de entrega e disciplina de trabalho de longo prazo.

Com um cliente fiel, também é um erro tratá-lo sempre como se fosse novo. As suas compras anteriores devem ser lembradas, as suas preferências devem ser conhecidas e a relação deve ser protegida.

A segmentação afina a linguagem de venda. O cliente encontra uma comunicação que combina melhor com ele. Isso aumenta tanto a probabilidade de venda como a satisfação do cliente.

O orçamento de marketing deve ser direcionado para o segmento correto

As pequenas empresas costumam ter orçamentos de marketing limitados. Por isso, publicidade, conteúdo, redes sociais, folhetos, e-mails ou mensagens de WhatsApp não devem ser dirigidos a todos da mesma forma.

O maior erro é dedicar a maior energia de marketing ao grupo de clientes menos rentável.

Se a empresa atrai constantemente clientes que procuram descontos, com o tempo entra numa guerra de preços. Se atrai clientes que procuram qualidade e confiança, pode gerar lucro mais saudável. Se a empresa quer atrair clientes premium, a linguagem de marketing também deve ajustar-se a esse objetivo.

O marketing deve responder a esta pergunta:

Que tipo de cliente queremos atrair mais?

Atrair mais clientes nem sempre é bom. Atrair muitos clientes errados cansa a empresa. Atrair menos clientes, mas melhores, pode trazer mais lucro.

Por isso, a segmentação é a base do marketing.

A segmentação de clientes também influencia a seleção de produtos

Os produtos de uma empresa devem ser formados segundo o segmento de clientes que ela quer servir.

Se a clientela está orientada para a qualidade, a seleção de produtos deve apoiar a qualidade. Se a clientela é premium, a apresentação do produto, a embalagem, o ambiente da loja e a linguagem de comunicação devem combinar com esse nível. Se a clientela procura soluções rápidas e práticas, os produtos devem ser fáceis de compreender e entregues rapidamente.

O produto errado pode afastar o cliente certo. O cliente errado também pode fazer com que o produto certo pareça sem valor.

Por exemplo, um produto de muito alta qualidade pode ser percebido como caro se for oferecido a clientes que procuram constantemente o barato. O mesmo produto pode ser percebido como valioso se for oferecido aos clientes certos que procuram qualidade.

Por isso, a segmentação de clientes e a estratégia de produto devem ser pensadas em conjunto.

Que cliente compra que produto?
Que produto atrai que grupo de clientes?
Que grupo de clientes escolhe os produtos com maior margem?
Que produtos atraem clientes pouco rentáveis?
Que produtos aumentam o valor da marca?

Estas perguntas tornam o portefólio de produtos mais rentável.

O segmento de clientes mais valioso é diferente em cada empresa

Não existe um único segmento ideal para todas as empresas. Para uma empresa, o cliente mais valioso pode ser um cliente particular premium. Para outra, pode ser um cliente empresarial. Para outra, pode ser um cliente fiel que faz compras pequenas mas regulares. Para um fabricante, o cliente mais valioso pode ser um comprador B2B. Para uma loja, o cliente mais valioso pode ser um cliente local que traz recomendações.

Por isso, uma empresa não deve copiar a estratégia de clientes de outra empresa. Deve olhar para os seus próprios dados reais.

Quem são os meus clientes?
Quem me faz ganhar dinheiro?
Quem me custa tempo?
Quem volta?
Quem me recomenda?
Quem empurra constantemente os meus preços para baixo?
Quem acrescenta valor à minha marca?
Quem combina com o futuro da minha empresa?

As respostas a estas perguntas são diferentes em cada empresa.

A segmentação de clientes para a rentabilidade ajuda a empresa a descobrir o seu próprio cliente ideal.

A segmentação não é excluir clientes, mas gerir conscientemente a empresa

Alguns empresários podem sentir desconforto com a ideia de segmentar clientes. Classificar clientes pode parecer frio ou discriminatório. Mas, bem compreendida, a segmentação não significa retirar valor aos clientes.

A segmentação significa oferecer o serviço de forma mais adequada.

Nem todos os clientes devem receber a mesma recomendação de produto.
Nem todos os clientes devem receber a mesma proposta.
Nem todos os clientes devem receber a mesma linguagem de comunicação.
Nem todos os clientes devem receber a mesma quantidade de tempo.
Nem todos os clientes devem entrar no mesmo processo de acompanhamento.
Nem todos os clientes têm a mesma expectativa de preço.

Conhecer estas diferenças ajuda a servir melhor os clientes.

O cliente orientado para o preço quer opções claras e simples.
O cliente premium quer detalhe e confiança.
O cliente empresarial quer processo e estrutura.
O cliente fiel quer ser lembrado.
O cliente novo quer orientação.
O cliente indeciso quer ajuda para decidir.

A segmentação é uma forma de compreender melhor o cliente. Se for usada corretamente, aumenta tanto a satisfação do cliente como a rentabilidade da empresa.

Como começar a segmentação de clientes para a rentabilidade?

Uma empresa não precisa de um grande projeto de consultoria para construir este sistema. O primeiro passo pode ser simples.

Primeiro, analisam-se os últimos 50 ou 100 clientes. Escrevem-se notas curtas para cada cliente. Depois, os clientes são avaliados segundo quatro critérios principais:

lucro,
tempo,
recompra,
risco.

Cada cliente pode receber uma avaliação baixa, média ou alta nestes critérios.

O lucro é alto?
O custo de tempo é baixo?
Existe potencial de recompra?
Os riscos de pagamento e problemas são baixos?

Depois desta análise, os clientes podem ser divididos em grupos:

Grupo A: alto lucro, poucos problemas, alto potencial de recompra.
Grupo B: lucro médio, potencial desenvolvível.
Grupo C: baixo lucro, alto custo de tempo ou baixa adequação.
Grupo de risco: clientes com risco de pagamento, risco de reclamação, negociação extrema ou risco de perturbar o sistema.

Depois, cria-se um plano de ação separado para cada grupo.

O grupo A é protegido.
O grupo B é desenvolvido.
O grupo C é gerido com processos padrão.
Para o grupo de risco são definidos limites claros.

Mesmo um começo tão simples fortalece a consciência de rentabilidade da empresa.

Deve ser construído um sistema de acompanhamento para cada segmento

Não basta dividir os clientes. Deve ser construído um sistema de acompanhamento para cada segmento.

Para os clientes do grupo A pode ser feito um acompanhamento especial. Novos produtos podem ser anunciados mais cedo. Podem ser oferecidas marcações especiais. O pós-venda pode continuar com mais cuidado.

Para os clientes do grupo B podem ser usadas educação, informação e explicação de valor. A passagem para melhores produtos pode ser facilitada. Pode ser construído um sistema de lembretes para recompra.

Para os clientes do grupo C podem ser usadas mensagens padrão, listas de preços claras, um processo de proposta limitado e uma comunicação mais controlada.

Para clientes empresariais são necessários documentos de proposta, planeamento de entrega, acompanhamento de projetos e gestão regular da relação.

Para clientes premium são importantes confiança, detalhe, apresentação especial e uma linguagem de venda tranquila.

Para clientes fiéis são importantes reconhecimento, agradecimento, informação especial e continuidade da relação.

Quando a segmentação de clientes é combinada com um sistema de acompanhamento, torna-se uma verdadeira ferramenta de gestão.

O segmento de clientes errado distorce a direção da empresa

Quando uma empresa serve constantemente o segmento de clientes errado, a longo prazo distorce a identidade da empresa.

Uma empresa que serve constantemente clientes que procuram o barato pode acabar por não conseguir defender os seus preços. Uma empresa que serve constantemente clientes com pressa pode colocar a qualidade em risco. Uma empresa que dedica demasiado tempo a clientes problemáticos pode negligenciar os seus bons clientes.

O segmento errado pode causar estes resultados:

a margem de lucro baixa,
a equipa cansa-se,
o empresário esgota-se,
a perceção de qualidade enfraquece,
não sobra tempo para os clientes certos,
a marca começa a ser associada ao barato,
a direção estratégica da empresa torna-se confusa.

Por isso, a seleção de clientes é uma das partes mais importantes da estratégia empresarial.

Vender a toda a gente não é crescimento. Vender ao cliente certo é crescimento saudável.

Para crescimento rentável, a carteira de clientes deve ser limpa

As empresas às vezes limpam o seu portefólio de produtos, mas não pensam em limpar a sua carteira de clientes. No entanto, algumas relações com clientes podem prejudicar a empresa.

Isto não significa expulsar clientes. Uma formulação melhor seria: a empresa esclarece os seus limites, condições e modelo de serviço.

Para trabalhos pouco rentáveis pode ser definido um valor mínimo de pedido.
Para trabalhos com muitas alterações pode ser estabelecido um limite de revisões.
Para clientes que pagam tarde pode ser exigido um adiantamento.
Para clientes que consomem muito tempo, a consultoria pode tornar-se um processo pago.
Para clientes que querem serviço premium pode ser criado um pacote de serviço separado.
Para clientes orientados para o preço pode ser oferecido um grupo de produtos mais padrão.

Esta abordagem torna a empresa mais saudável.

Para crescimento rentável, às vezes não são necessários mais clientes, mas melhores clientes.

A segmentação de clientes dá liberdade ao empresário

Quando o empresário tenta atender todos os clientes com a mesma energia, cansa-se. O seu tempo dispersa-se, as suas decisões enfraquecem e os clientes mais valiosos não recebem atenção suficiente.

A segmentação dá prioridade ao empresário.

Com que cliente deve tratar pessoalmente?
Que cliente pode ser gerido pela equipa?
Para que cliente basta um processo padrão?
Que cliente precisa de uma proposta especial?
Que cliente tem uma relação de alto valor?
Que cliente consome o tempo do empresário?

Quando esta distinção é feita, o empresário trabalha de forma mais consciente.

Não precisa de atender todos os clientes com a mesma intensidade. Os recursos da empresa vão para o lugar certo. A equipa trabalha com mais clareza. O processo de vendas torna-se mais controlado. O lucro torna-se mais visível.

A segmentação de clientes para a rentabilidade não é apenas uma ferramenta de vendas. É também um sistema de gestão que protege o tempo e a energia do empresário.

Conclusão: a rentabilidade começa por reconhecer o cliente certo

Uma empresa aumenta o lucro não apenas trabalhando mais, mas trabalhando de forma mais correta. Uma das formas mais importantes de trabalhar melhor é compreender corretamente os clientes.

Nem todos os clientes são iguais. Nem todas as vendas têm o mesmo valor. Alta faturação nem sempre traz alto lucro. E nem todo cliente pequeno é sem importância.

A verdadeira pergunta é:

Que clientes fazem realmente a nossa empresa crescer?

Sem responder a esta pergunta, o crescimento rentável torna-se difícil.

A segmentação de clientes para a rentabilidade significa avaliar os clientes segundo lucro, tempo, segurança de pagamento, recompra, força de recomendação, risco e encaixe com a marca. Graças a este sistema, a empresa vê com mais clareza em que clientes investir, que clientes desenvolver, que clientes gerir com processos padrão e de que grupos de clientes se afastar.

Uma segmentação correta de clientes traz estes benefícios à empresa:

a margem de lucro torna-se mais visível,
a energia de vendas vai para os clientes certos,
a perda de tempo diminui,
a definição de preços fortalece-se,
os clientes premium são melhor geridos,
os clientes fiéis são protegidos,
o sistema de clientes empresariais desenvolve-se,
a equipa trabalha com mais clareza,
o empresário toma decisões mais conscientes.

Quando uma empresa tenta falar com toda a gente, pode tornar-se comum. Quando reconhece o cliente certo e constrói um sistema em torno desse cliente, torna-se mais forte.

Porque a rentabilidade sustentável não é criada apenas pela seleção de produtos, mas também pela seleção de clientes.

Uma empresa rentável não é a empresa que tem mais clientes. Uma empresa rentável é a empresa que reconhece o cliente certo, oferece o valor certo e gere os seus recursos de forma consciente.